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        阿里大換將,張勇的底層邏輯:從做事用人,到用人做事!

        來源:公眾號 時間:2021-12-10 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

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        組織管理

        2021年12月6日,逍遙子張勇以“做好自己,風雨同行”為開頭,在阿里內部發布了一封公開信。

        這封信也是一份新的任命書,派“十八羅漢”之一戴珊負責中國數字商業板塊,推動產業互聯網和消費互聯網的融合,派曾經在移動流量端獲得巨大成功的大將蔣凡去負責海外數字商業板塊。阿里組織變陣引起廣泛關注和討論。此次變陣,源于阿里面臨2大挑戰。

        第一,內需增速變緩,海外市場巨大。

        雖然說阿里依然很賺錢,但是從數據來看,國內的增速(包括收入、市場份額、用戶數)都在變緩。阿里有一個愿景是到2036年“服務全球20億消費者”,目前國內服務10億用戶,國外只有2點幾億,要達到20億,肯定是要來自于海外的用戶增長。

        第二,數字商業時代,阿里打造敏捷組織,迫在眉睫。

        6年前,張勇剛上任時開始推崇中臺戰略。6年后,轉變為開始推出多元化治理方式。其背后的訴求是一樣的,就是敏捷組織。從中臺戰略到多元化治理,背后的邏輯就是分合關系,需要分的時候就分,需要合的時候就合,分久必合,合久必分。阿里內部有一個說法是生機勃勃的亂七八糟,像亞馬遜森林。

        戰略設計,決定組織變化。從組織發展的專業語言來說,叫做分化和整合。阿里OD顧問黃建東在一次組織設計課中講的這段話,清晰表達了分化和整合的思路:

        羅素·艾可夫是和德魯克同一個時代的人,艾科夫是科學哲學出身,他用科學研究組織,點透了由人組成的系統的本質。他說組織發展就是要處理兩個維度:一個維度是分化,這是一個生物學概念,即有機分化,組織從最早的一個人、兩個人一點點分化到百人、千人、萬人,增加了差異、復雜性、多樣性;一個維度是整合,統一、集體、共識、共同,讓系統從混沌到秩序,整合是集體智慧的組合,形成一個生機勃勃、充滿活力的秩序。

        組織發展有幾個狀態下的不同階段:一開始靠使命愿景價值觀,然后大家各自跑,整合的手很弱,很混亂,但是內部的創造力非常大;然后開始慢慢有序,整體劃一,非常迅速,但是最大的風險是面向環境的變化時有能力的缺失,形成對差異的排異。

        穩定的業務一定有一個慣性的組織,這意味著分化就沒有那么容易。就要讓組織穩定地發展,還要有靈活性,這就是一個組織發展的過程。因此,要去判斷一個組織什么階段做分化,在什么階段做整合。

        以下來自于阿里O2O事業部原負責人、天貓智囊團創始人天機對阿里組織變陣的一手解析,讓我們通過組織變化去了解背后傳遞的根本理念。

        一、阿里組織變革背后的3個原因

        阿里巴巴這次組織變革的時間點,是一個早就習慣的動作,阿里每年雙11結束之后的一個月,在雙11之后和雙十二之前大約10天時間,就是阿里巴巴組織變革大輪換的時間,這是已經定好的時間。

        在阿里巴巴,這叫做管理的節奏。

        為什么選這個時間點?因為雙11之前一切都不能變,如果臨陣換將就會有很多問題,但是雙11之后一定變,為什么?雙11做完之后,后面的業務沒啥事情,它就可以自動的增長,不變革的話,員工就躺在功勞簿上等著成績,就有驕傲情緒或者懈怠情緒。

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        于是每年雙11結束之后的一個月,差不多在12月份的時候,整個公司的組織會做一次大的調整,包括業務調整、人員調整等,很多人會被調到根本不熟悉的新部門去做事情。

        一切變革的背后,有3個原因。

        1.業務

        最近這段時間,我分析了阿里巴巴、京東、拼多多這三家公司,發現它們2021年第三季度的業務凈利潤都在同比下滑,這就代表著不是一個公司的問題,不是阿里巴巴的問題,是整個中國的零售正在快速下滑。

        面臨下滑的大背景,阿里業務的增長點到底在哪里?

        目前在阿里,其實有4個人管理著阿里巴巴今天所有新的業務板塊,這4個業務板塊的增長點分別在哪里?

        第一個增長點,是內需,也就是我們今天講的國內數字商業。

        戴珊來作為事業部的管理者,以此為基礎,把國內的所有電商相關的模塊融合成一個體系,共同作戰。

        第二個增長點,是國際市場的崛起。

        印尼有兩三億的人口,印度有十幾億的人口,整個東南亞和全球的市場有大量的新興市場正在形成,而且這背后,因為全球疫情的影響,中國幾乎成了全世界唯一的生產輸出的國家。

        所以說,中國的產品即將行銷全世界,中國的產品即將行走全世界,那對中國的電商平臺來說這個時候是一個巨大的機會。

        與此同時,抖音的內容性強,而且裝機量大,它一旦對國際化的市場發力,就會有很多好的產品展示方式,國際市場可能比中國市場大個10倍,尤其是在國際市場上,在電商領域,阿里巴巴跟抖音將有一戰。

        這也是阿里巴巴派大將之才蔣凡去做國際市場的原因。

        第三個增長點,是阿里云。

        阿里云前兩天剛剛公布的阿里云已經有新的芯片,做出了五納米的芯片,現在供阿里云自己的服務器在用,未來還可能給社會用。這對中國的硬科技來說是一個非常的好消息,所以說阿里云又是中國一個非常大的市場。

        第四個增長點,是本地生活的市場。

        2021年11月,阿里巴巴已經把所有的本地化業務集成了同一個主體,整體架構由俞永福來統籌管理。

        2.人才

        戴珊曾經說過,馬云對于公司的每一個優秀人才都如數家珍,都跟家里面的財寶一樣,對他的優點缺點,能做什么不能做什么,馬云講得頭頭是道,唾沫橫飛。馬云之所以講得很興奮,是因為馬總對人才的渴望,這讓戴珊非常感動。

        戴珊最早做客服,后來做人力資源,也做過銷售管理者,也做過阿里集團的席人力資源官,再往后戴珊又做過阿里巴巴首席客戶官,客戶數據、客戶分析是戴珊當年帶領下做完的。


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        在2017年之后,有三年多的時間戴珊被派往了公司的另外一個部門,這個部門就是B2B事業群。淘特平臺也是在戴珊的指導下快速發展起來的,淘特平臺,就是淘寶的拼多多版本,這個平臺只花了18個月就做到了2.4億左右的用戶,拼多多花了27個月才做到,所以淘特的成長比拼多多還快。

        一切都來源于背后的B2B供應鏈,尤其是海外出品的供應鏈,這背后整個的運營管理,都是由戴珊親自抓起來的。

        戴珊是一個特別有領導力的領導者。她曾經服務過合作過的對象還有陸兆禧。陸兆禧做整個淘寶大老板的時候,戴珊就是他的政委,他們倆一起做得非常好,所以今天戴珊只不過又回來了,她本身以前是淘寶曾經的二號人物,今天回到一號人物。

        蔣凡,復旦大學畢業,后來去谷歌做過很長的時間,當時他在谷歌的時候跟拼多多的黃錚是認識的,蔣凡在2010年開始創立了自己的新公司友盟,后來阿里花8000萬美金收購友盟,之后蔣凡就帶頭開始做手機淘寶的業務,一直到今天成為了阿里巴巴的一員干將,正是因為蔣凡的成功,今天阿里巴巴才能以內容化、移動化前行。

        蔣凡這時出海,他帶著非常重要的任務去做的,蔣凡有這樣的能力,有國際化的視野、技術去做這件事情。

        3.組織

        逍遙子特別強調要通過組織關系、生產關系的改進,促進生產力的發展,這背后是他在思考組織的底層邏輯。

        多元化的經營邏輯,是阿里對高效敏捷性組織的需求。

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        逍遙子是從基層一路走起來的管理者,他是一個一針見血、一眼看到未來很長遠而且見底的人,他能看到阿里巴巴真正的問題和風險是什么。

        逍遙子的信我反復讀了好多遍,從中看到阿里巴巴的兩個風險點。

        第一,組織問題。

        阿里巴巴業務很好,賺錢也賺得很不錯,未來的增長點也擺在這個地方。但逍遙子看到的阿里巴巴核心的問題不是業務問題,而是組織問題:是否有下一代或者層出不窮的新的管理者,能夠將阿里的每個業務都做好?

        阿里巴巴的業務未來10年都沒問題,組織才是真正的風險點,所以逍遙子把重心放在了組織上,而且用組織能力最強的戴珊來帶領阿里巴巴銷售收入百分之八九十的業務。

        第二個,敏捷組織。

        阿里巴巴是倡導敏捷性的代表,敏捷性不夠,不是阿里巴巴不夠快,是阿里巴巴認為離理想的快速有距離。

        二、阿里每次組織變革,都離不開復盤

        阿里巴巴做復盤的時候,要做4個復盤,分別是:人才復盤、業務復盤、文化復盤、流程復盤。

        1.人才復盤

        人才盤點在整個管理中是一件非常關鍵的事情。阿里每年會有兩期的人才盤點,一次是年中,大概8月到9月;另一次是每年公司做完了績效考核的3月份和4月份,為未來人才的發展,乃至新年所有員工的變化作出準備工作。

        做人才盤點有兩個象限的工具,是人才的KPI績效與人才潛能發展,也就是這個人未來的發展性??冃П容^客觀,潛能相對主觀,潛能是由主管和政委給他打的。

        這兩個象限各自分為高中低,于是形成了三個不同的象限,加起來一共九個不同的模塊,高績效、中績效、低績效、高潛能、中潛能、低潛能。

        比如績效很高、潛力也很高,或者是績效不高、中等潛能等等。

        在這里我要強調,你要把所有的人分到這個象限內,但不要把所有人分到同一個模塊,要保證每個模塊都有員工,每個模塊大約有10%的人。

        這樣在復盤的時候,你就大概知道了每個員工在什么位置,然后分門別類地管理。

        除了要分配好這9個象限,還要問自己3個問題:

        第一個,今年我培養了什么人,我提拔了什么人;

        第二個,今年我主動干掉了什么人;

        第三個,我為公司未來的業務增長儲備了什么樣的人才,招聘了什么樣的人才。

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        2.業務復盤

        關于業務盤點,分5個方面:回顧目標、評估結果、總結規律、分析原因和行動計劃。

        ①回顧目標

        回顧目標有兩個要素:

        第一個要素,我們做這個事情的初心是什么?我們為什么要去做這個事情?

        第二個要素,里程碑事件。

        什么叫里程碑?

        舉個例子:今天我在杭州,我假設明天要開車去上海,我總共開過去有300公里,在高速公路上,每個一段距離就會有個指示牌告訴我離上海還有200公里、100公里、50公里、10公里,這就是里程碑。所以,我們在管理過程中也需要給自己設置里程碑,無論是一年的計劃還是半年的計劃,必須有清晰的里程碑。

        那么里程碑大概設置多少個?我建議每半個月有一個小里程碑來做檢驗,我們的目標是否與我們預期是一樣的。當你有了里程碑之后,你就知道我現在是快了還是慢了,節奏就可以調整,這個叫里程碑的計劃。

        所以,復盤目標的時候,既要有最終目標的達成和初心的理解,又要有過程指標的達成和過程的匹配度。

        ②評估結果

        a.評估3要素

        在回顧完目標之后,第二個要點是評估結果,評估整個過程是否與預期一模一樣。在這個過程的背后就有三個要素:

        第一個要素,工具有沒有改進?

        很多公司每年的業務重復做,但是要問大家,過程中的工具有改進嗎?

        比如今年你的人才復盤工具有沒有改進、項目管理工具有沒有改進、你的客戶服務的指標有沒有改進。如果沒有,大家就沒進步,沒有進步代表著什么?工具沒有改進,代表著企業效率會受很大的影響。

        第二個要素,流程有沒有改進?

        今天是這么干的,是不是流程改一下,效果更好,效率更快,最終所有人都合作起來輕松愉快,所以流程的改進是非常關鍵的。

        第三個要素,協同機制有沒有改進?

        所有的項目都是需要好多人共同完成的,機制背后代表著:協同過程中的獎勵和處罰。如果沒有這種機制作為動力的話,你會發現所有人都不愿意做困難且容易失敗的事情。但其實困難的事情才可能是重要的事情,所以需要機制來推動或激勵員工去做。

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        b.目標的上限和下限

        在評估結果過程中,在我們的表格中有兩個象限,上限是最高達成的目標,下限是最低達成的目標。

        上限目標是我們努力去超越的目標。如果做成了這個目標,我們公司就能非??焖俚陌l展。

        下限目標是我們一定要做成的業務,如果做不成,可能我們今年公司的生存都會有問題。

        ③分析原因

        a.分析成功的原因

        假如今年這個項目做成功了,要列出3~7個成功的核心要素。列出來之后,試一試這些成功要素是否可復制。

        如果可以,就把這個要點擴大成為組織的要點,這是管理中非常關鍵的步驟,這就是從個人的成功到項目的成功,到系統的成功。這是關于成功的要點。

        b.分析失敗的原因

        失敗的項目其實很多的,一個成功的項目背后可能有10個失敗的項目。

        互聯網公司不講究把事情做對,而講究快速試錯。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍,做完之后得出來正確的結論。

        我們可以容忍失敗,但我們不能錯過,你錯過了一件事情,你就錯過了一個時代,錯誤成本損失非常小。

        為什么錯過比錯誤要重要1萬倍或者是成本大于萬倍?

        劉強東在訪談時候表示,他特別后悔的是2005年到2007年這個時間點,沒有去做京東的支付平臺。騰訊有自己的支付平臺微信支付,阿里巴巴有自己的支付平臺支付寶,但是京東自己沒有支付平臺。

        他錯過了2005年到2007年這個支付平臺的關鍵時間點以后,就沒有機會了,因為市場已經被別人占領了,錯過一個時代,你就永遠趕不上了。

        對于優秀的公司永遠不要錯過時代,但是可以犯點小錯誤快速的改進。

        ④總結規律

        總結規律是管理中非常重要的事情,它會對下一步需要做的事情,起到非常關鍵的作用。

        當年杰克·韋爾奇去拜訪德魯克,他問德魯克說,我今天成為了全世界最大的500強之一公司的CEO,通用特別龐大,我該怎么樣把通用的業務做取舍,我該怎樣去管理通用呢?

        德魯克作為全世界最偉大的現代管理之父,他給了杰克·韋奇一個建議,說假設你是一位投資人,你重新看所有今天通用的項目,如果你還愿意再投資,基于未來,不是基于過去,你愿意再投資,你就把這個業務做大,你如果不愿意再投資,未來就把業務砍掉。

        這是非常重要的原則,叫數一數二原則。最終正是杰克韋爾奇用了數一數二的原則,才有了后來通用電器的發展。

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        回來看總結企業成功、失敗的業務也好,團隊成功、失敗的要素也好,其中有3個原則。

        第一個原則,就是用投資的眼光,用杰克韋爾奇當年做的事情,用數一數二的原則去思考所有的項目。如果這個項目不能在它的細分領域做到數一數二,這個項目就沒有太大的堅持的必要性。

        第二個原則,用定位的邏輯把所有的業務重新做一遍。

        定位是什么?商業的競爭并不發生在市場的渠道,商業的競爭發生在所有用戶的大腦里面,當用戶有一個需求的時候,你的品牌、產品會第一時間進入客戶的選擇和心智模型,這個就叫做定位。這是認知之戰,是心智模式之戰。渠道、市場都是為了達成這個目的。

        第三個原則是阿里巴巴的戰略組織模式,這個模式的核心就是“一張圖、一顆心、一場仗”。

        一張圖,是公司要有一個整體的戰略布局圖,既有局部,也有整體;既有當下,也有未來。

        一顆心,是上下同欲者勝,大家對于未來有堅定的信仰般的相信的力量,相信相信的力量。

        一場仗,是在戰爭中訓練戰爭,讓所有的團隊和組織能夠協同發展。

        ⑤行動計劃

        當我們把明年或者今年做的所有事情攤開來看,就能看到有哪些事情是我們在做的,哪些是我們今年要做好的,然后做取舍。

        第一個事情,叫開始。

        在10件事情中,有哪三個事情,是我今年2021年沒有做,2022年要開始做的。復盤的時候一定要有。

        因為每年都有很多變化會發生,只能在回來看的時候,總結有什么事情是去年沒有做,今年要做的,而且要把它列出來。

        第二個事情,叫繼續。

        以前做了哪幾個事情明年還會做,每年要做的10個事情中,3~4個事情是繼續要做的,但是繼續要做,效率怎么改進?效果怎么提升?而且業績越來越好,就要有迭代;思想快速迭代,就要有變化。

        第三個事情,叫結束。

        去年做的10個事情中,有哪3個事情今年不做了?為什么?你們知道管理難在什么地方嗎?難就難在趨勢,趨勢是管理最難的地方。

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        當我們講總結的時候,大家說很簡單,當我把這10個事情列出來給很多管理者的時候,很多管理者就懵了,因為這10個事情一個都舍不得,想不出來這10個事情中哪個事情明年不該做。

        武林高手跟武林低手最大的區別,是那些武功不好的人有很多的花架子,很多花里胡哨的東西,但是沒有實際的價值。

        3.文化復盤

        阿里巴巴經常講文化,其實就是使命、愿景、價值觀。

        但是使命、愿景、價值觀每年都是這個樣子,為什么還要復盤?

        原因是你目前公司又產生了什么樣的案例,又有什么樣新的表述,又有什么樣的方式能讓全部的員工和消費者真正有所感觸?

        文化的復盤是需要有新故事、新案例、新事件,從而讓文化繼續存在和鞏固。

        4.流程復盤

        流程復盤指的是公司沉淀的什么樣的流程可以被其他人所使用。流程復盤基本上是三個要素的組合,分別叫立標桿、定標準、寫系統。

        ①立標桿

        什么是立標桿呢?立標桿就是打造出一個成功案例。

        很多公司在做創新、做業務發展的時候,并沒有把從0到1這件事情做透,而從0到1,是創新中最難的事情。

        所以說,從0做到1的人,往往也是公司最寶貴的資產。將這個人立為標桿,是能帶領所有人建立信心的第一步,也是建立標準的第一步。沒有這個標桿的打造,后面很多事情我們都做不了,很難找到成功之路的方向。

        ②樹標準

        建流程的核心,就是建立成文的標準和機制,這一點非常關鍵。只有過程可復制,結果才能被復制。

        在阿里巴巴,我們常說“為過程鼓掌,為結果買單”。我們也常說“沒有過程的結果就是垃圾”。為什么是垃圾?因為不能夠被復制。

        流程的沉淀需要有成文的機制。過程中我們所用到的工具、流程、協同機制,都是改變效率最關鍵的點。我們要用文字、圖表、流程圖將它不停地改進。一個流程的改進,可以快速引起公司效率的變化。

        ③建流程

        這個方法來自于一本書——《關鍵時刻MOT》。你的團隊可以把每一次與客戶見面都作為公司的關鍵時刻,項目組每個月、每個季度在每一個環節中,都做提升、做微調、做數據化的展示,以此為基礎。一年后,整個公司的關鍵環節都可以得到提升。

        所以說,組織模型建立的過程,就是不停地建立標準流程、復盤關鍵環節的過程。

        三、復盤案例:

        從失敗的來往APP,到成功的釘釘

        來往APP這個項目是阿里巴巴內部一個非常重要的項目,它對標的是微信。

        了解釘釘的人知道,做釘釘這個產品的人員和團隊,就是當年做來往的同一個團隊,來往失敗后,他們不愿意放棄新的社交機會,于是這一群人花了半年的時間,又開始在湖畔花園去閉關開發,不要公司的流量,不要人的運營,專心做產品。無招就帶著這樣一批人把它做起來的。

        當年為了做好來往APP,阿里從微信挖了開發團隊到阿里巴巴,而且在阿里巴巴內部有300多人的開發隊伍,陣容非常強大。并且,公司還出了兩條政策:所有的阿里巴巴的員工必須幫助別人安裝來往APP;必須幫助100個人安裝來往APP,才能拿到年終獎。

        阿里在技術、產品都下了很多功夫,花了近百億的資金,但這個事情并沒有成功。

        來往APP為什么會失???

        第一,來往APP選擇了客戶體驗第一,因為阿里巴巴的核心價值觀是客戶第一。

        而我去微信采訪時,他們告訴我,客戶體驗根本就不重要。我說,那什么重要?

        他們說,比客戶體驗更重要的是產品邏輯。

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        現在大家看微信花的時間都在哪里?

        是微信的朋友圈,但其實微信朋友圈刷起來很麻煩,需要花費三步:打開微信,點開發現,再點開朋友圈。

        我說,這多麻煩,如果大家都看朋友圈,應該打開微信就可以看朋友圈。微信說,不能這樣,我們要遵循信息分級的規律。

        信息分為九級,我主要講下前三級信息:

        一級信息,比如有人給我單獨發了一條微信消息,對我而言,這樣的信息價值是百分之百,因為只有我看得見別人看不見。

        二級信息,比如有人在100人的群里發了一條消息,對于群里的每個人來說,這條信息的價值是1%。

        三級信息,比如我的好友發了一條朋友圈,他的5000個好友都能看得到,對我而言價值就是1/5000。

        微信把信息分得很清晰,因為朋友圈是三級信息,就必須點三次才能看到。這跟你喜不喜歡看,跟你每天看朋友圈多少次沒關系,因為它是三級信息,這叫規律。這是第一個,我們對客戶體驗的邏輯跟微信的邏輯完全不一樣。

        第二,產品的底層邏輯不一樣。

        微信跟今天的釘釘最大的區別是:信息動力論的第一消費者不同。

        微信的信息動力論,是以收信息的人作為第一消費者。我是收信息的人,我想關注誰就關注誰,我想看誰就誰,我只要把你拉黑,你就看不到我,你不能給我發信息。

        而釘釘是以發送信息的人為第一消費者,老板發消息給員工,發給你之后先釘一下,如果沒看,就打電話。

        這兩個產品是完全不一樣的邏輯,當年我們在思考來往APP的時候,沒有把事情想清楚,所以來往的信息動力論跟當年的微信一模一樣,反而產品就沒有價值。

        第三個,產品功能過度化。

        我們往往會把一個產品做成平臺,平臺里包含很多產品和功能,因為完整系統性是大家所重視的,但是張小龍一直在拒絕微信成為平臺,他認為微信就是一個工具。

        舉個例子:你拿著現代的沖鋒槍穿越到了古代,你就可以戰勝1000人的軍隊,因為你有子彈,你有這個工具,工具的力量非常強大。

        通過復盤,發現來往APP的三個核心問題后,后來在來往的基礎上,做出了釘釘。

        后記

        2012年雙11前夜,馬云在華星時代廣場上面的天貓大本營,送給張勇一句話:逍遙子,你現在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

        無論是“用人做事”還是“做事用人”,要想做好組織管理和組織變革,背后離不開扎實的復盤基本功。



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