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        一流管理者,必須具備的4項關鍵能力!

        來源:公眾號 時間:2021-12-11 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

        邀您閱讀前,先思考:

        • 成為管理者,需要怎樣的能力?

        • 如何培養管理者必需的能力?

        一、好的業績是管理者能力具備的產物

        華為一年增長1000個億,而我們有時候增長1000萬都覺得很難,當一個企業老覺得自己各方面很難的時候,根本問題是還沒有找到領軍人才。人才是發展的第一資源。

        那什么樣的人是領軍之才呢?

        華為曾有這樣一位管理者,當時華為總裁任正非非常不看好微波技術,認為微波技術已經落后于市場發展,便下令將這條產品線砍掉。

        但是這個管理者覺得微波產品在未來大有可為,于是悄悄在自己的人力預算里調配了20個人,繼續偷偷研究微波產品。

        兩年后,華為大舉進入非洲市場,卻發現光纖通信的成本實在太高,微波才是最佳解決方案。就在任總后悔萬分的時候,這個管理者站出來說我們的微波產品可以交出來使用。

        當管理者具備了所在管理層的關鍵能力,企業的業績也就不愁增長,管理者們也能連連高升、建功立業。

        二、管理者應該具備什么樣的關鍵能力?

        既能管“事”又能管“人”,既能管“現在”(短期)也要管“未來”(長期)。把“人”和“事”的管理能力當作橫軸,把“短期”和“長期”管理能力作為縱軸,可以分為四個象限。

        1.第一象限

        管理“長期”的“事”的能力,也就是對未來的事的把握能力,即戰略能力。高層要有戰略的制定能力;中層要有戰略的執行能力;基層要有戰略的理解能力。

        2.第二象限

        管理“長期”的“人”的能力,即變革能力。為什么變革能力是管理“長期”的“人”的能力呢?

        首先,企業需要變革。

        隨著企業的發展,外部的客戶、行業、技術、監管環境都產生了巨大的變化,但企業內部有一種天然巨大的慣性,要保持穩定。如果企業不具備適應外部變化的能力,企業就面臨著倒閉。

        但不是所有人員都有這樣的思考高度,在企業中也不能要求所有員工都能從老板的視角去思考問題。所以,企業一定要去構建變革能力,使組織能跟得上外部的變化。

        其次,人是變革的最大阻力。

        因為人往往不愿意變化,能不能讓人響應變化、順應變化決定了企業變革是否能成功。所以,管理“長期”的“人”的能力就是推動這些人進行變革,是組織跟上時代發展的要求。

        3.第三象限

        管理“短期”的“事”的能力,即構建高效體系的能力。作為管理者,要把自己所管理的部門的效率提升上來,建立標準化,使用最少的投入產生最好的結果。

        但有的管理者,把權利和工作抓在自己手中。最后發現,組織離開他不能正常運行,找不到可以使用的能人,形成了對組織的綁架。

        4.第四象限

        管理“短期”的“人”的能力,即隊伍的建設能力。能不能引進人才,能不能用好人才,能不能留下人才,非??简灩芾碚邔τ谌瞬诺慕ㄔO能力。

        不用擔心人才的流失,如果你做得很好,別人接不住你的人才;如果發展得不好,別人又看不上。

        2007年華為供應鏈從深圳搬到東莞時,內部就有擔心人才流失的風險,但最終的結果卻是人才沒有流失,因為華為一個專員的待遇也達到了外部企業總監級的待遇,所以很少有企業來挖人。

        如果員工被挖,去了比公司還好的企業,老板應該更開心,說明企業人才培養得好,企業只需要按照自己的節奏繼續前進,組織會更快地往前走。

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        圖片來源:更新學堂*百森智投舉辦的

        (第二期)識人私教坊現場

        三、管理者如何培養四項關鍵能力?

        1.戰略能力

        有人問,中小企業也需要戰略嗎?

        我的答案是:要!過去是短缺的時代,現在是過剩的時代!現在面臨的是激烈的競爭,必須考慮如何活得好,發展得好,戰略是勢在必行。但過去的戰略的工具和模型要求太高,這就需要把戰略進行降維,使得大部分人可用。

        對于戰略的成功,源于堅定的看好和堅定的執行??床豢吹煤?,是人的水平問題;能不能堅持,是組織能力的問題。

        對于戰略,該講的要對員工講清楚,不該講的可以不講,但要確保這個過程落地。

        戰略能力的構建不是一蹴而就的,需要在戰略管理中不斷去建立。一般說來,戰略能力的構建需要五步:

        ① 差距分析

        差距分析,其實就是復盤,復盤要解決兩個問題:

        第一個問題是:年初定的年度目標執行得滿意不滿意?目標是不是完成了?

        如果每年的目標都完不成,就需要去檢討這個目標了。目標是用來挑戰的,不是用來看的。

        第二個問題是:每年的目標完成得都不錯,是不是就很好了?

        不一定,要看別人增長了多少,別人增長了200%,你增長了20%,你覺得你干得很好嗎?

        所以這是兩個維度的差距分析,我們要給自己一個準確的定位,和自己比,也和別人比,自己是不是在一個合理的位置,如果不在,問題是什么?

        ② 戰略制定

        戰略制定中,最難的是從能力出發看戰略。戰略制定最常見的錯誤就是從能力角度來看:公司現在有的人員數量及結構,能做什么,過去做了什么,但這是錯誤的。

        做戰略還要帶入哲學高度,一定要抽離出來,以上帝的視角去看,看什么?第一看行業,第二看客戶,第三看競爭,第四看機會。老企業最大的問題就是麻木,認為自己很懂,其實不懂。

        所以戰略制定過程中有四個關鍵挑戰:市場洞察能不能抽離出來;戰略意圖能不能管住你的貪婪;創新焦點要挑戰野心,憑什么是你;業務設計展現你的智慧,為什么客戶必須選你。

        a.市場洞察

        事情做得對不對,不是自己去論證,一定要從外部去論證,這叫市場的洞察能力。這種洞察要抽離出來,否則市場洞察都是無效的。

        從歷史角度上看,每一個商業模式都有終結者,我們過去抓住了公眾號、短視頻和電商。那么,下一個趨勢和方向是什么?其底層驅動是什么?是消費者??蛻舫膫€方向變化,由很多因素決定。

        當戰略看得遠的時候,我們就有充足的時間去準備這種能力,如果我們越急迫跟風,比如做直播,越是急迫越做不好,因為能力不夠。這就是我們經常在市場洞察中抽離不充分造成的。

        b.戰略意圖

        戰略有一個核心點:你到底要什么?當我們把市場洞察做好后,你會發現這個世界上掙錢的機會太多了,這時要學會舍棄,一定要知道自己要什么,不要被任何外部的機會所誘惑。

        所謂的戰略意圖,其實最難的是過自己這一關。

        c.創新焦點

        憑什么客戶會買你的東西?想清楚這件事情其實是很難的。

        d.業務設計

        誰都想成為第一,憑什么是你?當把這個問題想出來時,趕緊寫下來,只想是不行的,寫下來才是后面能夠執行的關鍵。

        ③ 戰略執行

        戰略執行是為了達到目標而要做的事情,這叫關鍵任務及其依賴關系。需要落實到要有人去做這個事。

        ④ 戰略報告

        一定要有個戰略報告,哪怕是0.1版本的草案也要有一個報告,因為戰略是迭代出來的。寫出來比在腦海中想一萬遍都重要,我每年會把我們公司的戰略用這個模型去運作一遍,運作的結果就是越做越少。

        千萬不要做得多,做得多說明你沒看準,當你看準了的時候一定做減法,少即是多。

        ⑤ 執行評價

        既然想明白了,寫出來了就去執行它,不要天天懷疑自己想對了沒有,先去執行一個周期再評價。

        這五步就形成了戰略管理的框架。這個框架中,我在華為的業務領先、戰略領先模型的基礎上,升級成了3.0版本,弱化了很多內容,突出了很多關鍵點。

        2.對戰略的4點感受

        我們要學大公司的框架,但要把其核心的內容簡化到適合自己。我總結了四句話,這是我對戰略的一個深刻的感受:

        ① 第一,戰略的目的在于領先,而不是跟隨

        如今的發展在于領先,不是跟隨,抄襲或模仿永遠不能超越,不能超越意味著大概率會被淘汰。以行業第三為目標去做,最多可能做到行業第七。一開始就要定位成做第一,哪怕執行得稍差,變成第二。所以,戰略目的在于領先,這就是你的模型所要具備的。

        ② 第二,戰略的目的在于長期核心能力的建設,而不是短期的回報

        什么才是值錢的東西?錢改變不了,就是值錢的東西。錢都解決不了的問題,就是核心長期能力。

        并購投資憑什么邏輯?因為沒有長期能力,需要用錢解決,可能是進入這個行業時間晚了,得用錢去買,或者自己做不出這一套東西。

        長期核心能力,要么花很長時間去自己構建,要么誰也不愿做或者沒有能力去做的事,最后形成了長期核心能力。這個能力一旦建成了,這就是你的護城河。

        過去很多企業盲目追求短期利益,最后發現一點核心能力都沒有,就是買進賣出,最后忙活半年,什么也沒沉淀下。比如,電商的競爭就是降價,看最后誰打敗誰,錢能操縱的行業都不是好行業。

        只要這個行業最后是靠燒錢能解決的,那就是巨頭的生意。巨頭為什么特別愿意挑起燒錢戰呢?因為巨頭有錢,競爭到最后,本質就是巨頭有什么,就逼著你們跟我競爭。競爭的最高境界就是老大打老二,老三的時候不斷降價,看誰能耗,耗不住,一方死了,另一方就活了,這是簡單又殘忍的現實。

        ③ 第三,人才的升級永遠是組織當中不變的真理

        戰略的執行與制定一樣重要,甚至更重要。要把執行當做戰略重要的環節進行設計,想的都太好,但脫離實際,最后沒辦法沒落地。所以執行永遠比制定更重要。

        戰略的本質是誰能做到,不是誰能想到。很多公司不敢公開戰略,怕別人知道。容易被抄襲的東西說明沒價值,當你能把別人做不到的東西做到了,這才是世界上最偉大的一件事情。

        所以,戰略要求執行能力必須強,并且要把執行當作戰略資源的重要規劃。

        人是戰略資源中核心資源之一。人就是唯一不變的因素,這個人在你這里,用心給你做事,這就是你這所有戰略中最容易的,也是最難的,也是搬不走的競爭力。

        人才是戰略中唯一的不變因素,也是唯一可變的因素。這就是典型從能力出發去看目標,當市場的目標定了的時候,人又是最容易變的。

        所以,招人這個事情本來就不好做,你也得去招。商業創業就是把不好賺錢轉變成好賺錢,把站著賺錢、跑著賺錢變成躺著賺錢,商業創業就這個邏輯。

        如果你能拿出賺錢的態度去招人,沒什么解決不了的。人是一個最容易變化的因素,但是人又是一個最難變化的因素。因為只要你握住了,別人就沒有,這就是人才在整個戰略中的獨特性??勺冇植蛔?。

        ④ 第四,謀定而后動,謹慎確定,大膽執行

        很多公司是死于想的太多。一個營業額幾百億的公司,高管們經常建議老板別做了,做肯定不行。做,肯定有失敗的概率,但是不做,公司的路應往哪走?

        其實反對者在組織里以忠誠的名義,做著最背叛的事。

        反對絕對是概率很高的一件事。比如,老板想做創新,就會有人說老板別做了,這樣的結果大概率是這事做不成。

        如果想在職場里混,其實很簡單,你天天告訴老板這個不能做,你放心,因為成功是小概率,不成功是大概率,只要說這事不要做,然后沒有人去做,結果當然不會做成。

        做戰略應該著重兩點:第一,聚焦,做減法,不要做得太多;第二,花錢的問題。

        掙錢是遠期的問題,花錢是眼下的問題。

        把錢花在刀刃上的問題,就是解決戰略的重點。今天的收入是過去的投入產生的,今天的投入決定著明天的收入在哪里。所以,花錢比賺錢更難且更急迫。

        投資人為什么把錢投完以后,一定要知道錢花在哪了,花錢其實是一個重要的因素,錢花在哪決定了未來錢長在哪里。

        在增長階段,你可以把這份錢花在銷售的提成上,增加兩個點,但是增加兩個點能增加銷售額嗎?如果不能,那么一分錢都不要投。

        華為不做提成制,照樣增長很快?;氐焦芾砩?,有很多本質上的常識性錯誤,常識告訴我們,銷售一定要做提成,其實根本的功夫不在這里。

        當你行業競爭到一定階段,是綜合競爭力在發揮作用,過多的把錢浪費在了大家的常識上,最后你就沒有競爭能力。

        資源怎么平衡?什么才是競爭核心的要素,當要素的投入不夠的時候,競爭力也會不足。

        站在戰略這個角度上,未來賺錢能力是今天花錢能力花出來的,錢要花在刀刃上,所謂刀刃就是你的核心能力。如果這是一個人才驅動型的公司,你就要去看公司每年在人才上花了多少錢。

        錢一定要產生直接的效果,高薪和低薪的根本出發點是什么?如果高薪花出去能形成競爭力,未來能掙錢,不要怕花出去。

        裁員的時候不要先從工資高的裁起,最后其實把干活都裁了,剩下的都是干活少便宜的人,組織永遠長不起來,這就是花錢的智慧。

        這個戰略跟花錢其實是息息相關的,有的人在這上面一擲千金,該花的地方一定要大方,該節約的一定要摳門。

        企業真正的競爭力就是企業的戰略能力。

        戰略是小眾人的事情,要考慮很多,也要放棄很多。同時,也構建了對人性的考驗,包括人性的貪婪,人性的恐懼。最終,戰略就是CEO的人性,戰略受制于CEO本身。

        3.變革能力

        變革是一定做的,但不是變了又變,而是變了之后堅定地執行。比如華為的組織流程變革,從2009年到2021年,執行了10多年。

        最優化的變革是解決核心問題,變革才能成功。所以,變革的設計尤為關鍵。

        華為通過不斷在流程、技術和組織這三個圈的變化來實現內外部資源的打通,形成合力,力出一孔。組織變革著重在做事的人;流程變革著重在做事的方法;技術變革著重在做事的工具。

        組織變革、流程變革和技術變革,需要合力成一個同心圓,而不是交集。

        推動組織變革是因為因人設崗,人員調來調去,輪流坐莊,經常不清晰;推動流程變革是因為組織推卸責任,流程越變越長;推動技術變革是因為技術越變越復雜,寫報告再立項,再由項目管理部進行跟蹤管理,每周寫項目簡報。結果就是項目運行不起來。

        所以,變革的目的是聚焦于核心問題,讓做事的人,做事的方式和做事工具高度集中化去解決一個問題高效的問題。

        為了要達到這個目的,變革要有規劃。

        ① 要授權

        做變革為了什么?為了多簽合同的變革很清楚,那么要想在這個行業里多簽合同,我們就要去看怎么能去簽更多合同。

        需要什么?因為你是個復雜產品,你要跟客戶要有客戶關系好,產品好,交付好,質量好,你才能拿到合同。

        如果一個人做不定這事,就安排三個人。這些配置的目的是什么?是為了成交,所有的邏輯都是為了成交的,多配點沒關系,只要成交的成本能回來,一個人做不到,就用三個人,這叫能力的集合。

        匯報制度的出現是因為公司員工太多,人和人之間不認識了,就只能層層匯報,所以這就會出現一個情況,跟老板熟的人匯報就容易通過,所以新人進來很難活,因為沒有建立信任。

        在整個決策鏈條當中,這是繞都繞不過去的點。怎么解決?答案是清晰授權,不管老員工還是新員工,都給予清晰的授權。

        想解決流程臃腫的問題,一定要授權,這才能讓老板從紛繁復雜的事物當中解脫出來,聚焦該做的事情,才能讓干部真正擔起該擔的責任。

        ② 支持

        每個組織想清楚了誰在給你賺錢,就知道應該信任誰了。組織越大,職能部門就會越大,職能部門會代表老板說不,告訴你不能干,不告訴怎么能干。

        我的職責就是說不,有風險就告訴老板,除非是大老板拍板說一定要干。最后CEO為什么那么累,就是機制出了問題。所以,一個核心詞叫支持。

        支持的邏輯是什么?我說干你少廢話,你支持我就行了,做不定我下臺,不支持你下臺。

        這個邏輯其實很簡單,就是權力分配,CEO把權力交出去,這些組織不是后臺組織,是公司的能力中心,HR是能力中心,給你提供優秀的人打勝仗的,財務也是能力中心,為你進行最優化的資源配置,IT部門和質量部門也是能力中心。

        變革的過程中為什么難?因為這中涉及到了全面經營者的培養,也就是開放、灰度和妥協。

        a.妥協

        要想做成大事,得學會與人妥協。老板得跟員工、供應商、客戶要妥協。學會妥協是能夠成大事的起點,那些不愿意跟人妥協的人,讓別人遷就自己的人,基本做不了什么事。

        b.灰度

        灰度的邏輯是清楚你心中到底要什么,要想在某一方面發展,就可能要犧牲掉其他方面,只有這樣才能夠聚焦成功,所以灰度是一個格局,是懂得放棄,要懂得平衡。

        這個世界并不是因為你優秀,你就會好,而是別人比你更懶,你就好了。

        你要想商業方面成功,你就找個很爛的行業,你只需比他稍微好一點,你就容易成功。也就是差異化競爭,你只要比別人好一點就可以了,這就是灰度思想。

        c.開放

        一個人很容易封閉的,曾經越成功,下一次越難成功,因為不想開放,認為自己做的都對。

        這三點是CEO和高層干部都需要修煉的,如果他們沒有機會朝這個方向去發展,結果是封閉、偏執和強硬,然后就變成部門墻。

        不成熟的干部隊伍的表象就是部門墻,財務部門最容易做部門墻,錢不是我掙的,但是想花錢不經過我這關。不成熟干部的情況就是最容易封閉,封閉的結果就是對抗,對抗就是部門墻。

        4.高效體系能力

        高效體系能力其實就是要干一件事情:用確定性的管理去提升組織的效率。

        流程化的邏輯就是讓復雜的事情簡單化,非標的事情標準化,難的事情容易化。所以一個企業從創業到成為生態型企業的經歷過程中,有一個共性的東西:用確定性的管理去應對不確定性。

        創業的時候最大的特征是一切不確定,確定的是你要干了,其他的都不確定??蛻粼谀??成本是什么?產品是什么?能不能賺錢?誰跟著你干什么?干多久?都不確定。

        所以企業從創業的不確定到后面管理的成長,就是把一切東西逐漸確定化。當東西都確定化的時候,這個企業就僵化了,就該二次革命了,這就是企業經營的過程。

        怎樣讓客戶、產品、供應鏈、資金、人才確定?在成功的路上,就是不停地干一件事情:讓復雜的事情和不確定的東西確定化。

        把復雜的成交流程化,降低人做這件事情的難度,提升成交。而不是簡單去溝通幾個人,萬一能力不夠,市場就永遠打開不了。

        第一,找準用戶

        要想解決成交這件事情,管理其實就是要把復雜的事情簡單化,從第一步開始,要找到能為你買單的人,也就是業務的決策人。

        第二,得到認可

        找到買單的人了,還需要對方認可你,和他建立親密的關系,要想辦法增加用戶的粘性和互動的時間。如果用戶沒有在你身上花過時間,怎么可能成交呢?

        第三,體驗

        贈送不代表用戶有需求,只有他用錢買了才能驗證有這個需求。

        體驗到底是用什么方式?這就需要設計,用戶真的體驗好了,才會有成交,所以第三步是關鍵。

        第四,性價比

        最后是產品的性價比要高。

        四個步驟缺一不可,這就叫流程。流程確定了,用經驗豐富的人去做,可能速度快一點;用一個小白去做,稍微慢一點。無所謂,都能做成,就是把復雜問題細化,一步一步做,都會達到勝利的彼岸。

        高效體系能力絕不是某些管理者的事,既然稱為體系能力,就需要整個管理層為之努力。

        5.人才隊伍建設的能力

        業務領導是人力資源管理的第一責任人。業務管理者千萬不要認為招人、用人、開人不是你的事,不會開人就不會用人。

        如果不開除不合適的人,就是在回避矛盾,又怎么可能去花精力去認真選人,最后出了問題由公司去負責買單。

        這就是典型的失敗管理者,他沒法在公司內樹立一種正氣。敢于開人,是構建隊伍的第一步。

        業務領導和人力資源專業人員在人才隊伍建設上是分工與合作的關系。人才隊伍建設有4個步驟:制定業務戰略,挖掘業務需求,制定解決方案和有效實施交付。

        這就是人力資源和業務戰略銜接的重要點。越靠前的步驟,業務領導參與比例就越大,靠后的步驟,HR專業人員參與比例越大。

        第一,制定業務戰略

        業務領導負責組織制定業務戰略;HR專業人員參與業務戰略的制定,并理解業務存在的挑戰與機遇。

        第二,挖掘業務需求

        業務領導思考業務戰略執行過程中對組織能力的要求;與人力資源共同討論提升組織能力。

        HR幫助和引導業務領導思考;澄清業務戰略對組織能力的需求;尋求最終在組織、人才、氛圍上的落腳點。

        第三,制定解決方案

        業務領導參與討論、制定解決方案;審視、批準解決方案的實施。

        HR負責制定組織、人才、氛圍上的解決方案;過程中HR人員既要進行內部的充分討論,更要聽取業務人員的意見和建議。

        第四,有效實施交付

        業務領導需要關注解決方案的實施效果;及時發現實施過程中的問題,指導或要求HR解決。HR負責整合運用各種資源,有效實施解決方案的交付。

        有家企業找我們做整個人力資源變革,診斷完以后,我給董事局匯報,第一條就是他們過去六年都做的是正確但是沒有用的的事情。

        什么意思?各個模塊都按大公司做完了,但是這個公司干部競爭力弱的問題,沒有人去管理。業務和人力資源之間沒有銜接,這一點就是個要害。

        業務和人力資源兩邊都對,但在解決方案這個問題上出現了偏差。從業務角度來講,我們今天把戰略討論完了,你輸出的業務需求是打造一支聰明創新的團隊,不超過五個人,這個業務需求已經解讀成人力資源需求了,接下來給多少錢,怎么去找人,這些都要形成方案,然后才能夠落地實施。

        華為是中國第一個落地三支柱改革的公司,它的核心在于你有沒有專家,在于人的問題上。一個形態不能改變核心,落實能力就落實到人身上。

        從人才管理的結構來看,有三個重點:第一,需求識別與人才規劃,清楚組織要什么人;第二,怎么去滿足這個需求;第三,要持續去改進它。各個環節當中要逐步做出整體方案來,這是人才管理一個核心點。

        人對了,事就成了。


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