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        華為都在做的人才盤點,到底怎么盤?

        來源:公眾號 時間:2021-12-25 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

        CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題,直接提問導師,剖析、改變和提升企業在科學決策、組織發展、營銷增長的行為和結果,

        趙世東,識人科技董事總經理,資深人力資源專家。

        老板想要提拔一個副總裁,現在有兩個人選:一個是年輕有為的總裁助理,一個是成熟穩重的技術總監。

        該怎么選拔?

        現在很多公司做人才盤點,做得很認真,把人才的優點、缺點羅列得清清楚楚,但是在真正關于用人的決策上,HRD(人力資源總監)往往不敢輕易表態。

        他們更傾向于說一些模棱兩可的話,然后觀察老板的反應,最終還是把決斷權交給老板。

        對于老板來說,如果HRD無法在關鍵人才的人事決策上給予有效的建議,就是失職。

        所有企業發展的問題本質上都是人的問題,人用好了,事就成了。因此,識人用人、知人善用對企業的發展的意義重大。

        但這也不僅僅是HRD的職責,企業創始人以及管理者們都要掌握一套客觀評價人才、知人善用的方法。

        前華為全球招聘總負責人、前華為COE專家冉濤,通過“445人才模型”找到CEO識人、用人的底層邏輯,借此破解華為從白手起家,到營收8588億人民幣的成功秘訣,讓每一層管理者學會知人善任,借此打造起超強人才戰隊。

        那該如何運用“445人才模型”識人用人、做好人才盤點呢?

        一、評估干部的“445模型”

        大部分時候,老板知道不能任用某個人,但是說不清楚為什么,也不知道該把他調整到哪個位置上更合適,而且大部分的人都是偏才,而非通才。

        所以不能籠統地判斷一個人可以勝任或不能勝任,要能把這個人匹配到適當的位置上,安排適合他的業務,才算做到人崗匹配。

        都說千里馬不常有,其實伯樂也不常有,掌握“445模型”,可以把那些埋沒的千里馬發現出來,讓千里馬真正能夠發揮千里馬的作用,而不是天天在那拉磨,浪費社會資源。

        我們都喜歡光鮮的履歷,但不要太相信那些已經成功過的人。已經成功過的很厲害的人,如果他還有奮斗的激情,他為什么還要給你打工?

        因為他已經奮斗過了,那就沒有創業的激情了,他打工不過是想用原有的經驗進行變現而已,也不會有大的成就導向,和野心、主動性。

        而且,盲目將大廠的經驗復制過來,只會造成水土不服。

        “445模型”就像企業人才的體檢表,就有了標準,就可以對照標準進行人才評估,可以判斷人崗是否匹配、是否勝任,可以依照“445模型”給予老板有效的用人建議。

        什么是“445模型”?

        華為一直在用的五項素質,我們把它做了豐富和調整,形成“445模型”,作為企業人才的體檢標準來使用。

        1.第一個“4”:四層站位

        決策層,負責戰略制定,把握方向;

        總監層,負責戰略執行,關鍵成果突破;

        經理層,負責部門運營,抓日常運營工作;

        主管層,業務尖兵,單點突破;

        四層站位主要解決干部是不是在做自己應該做的事,站位是否正確,是否在其位謀其政。

        在企業里面,每一個人其實都是站在自己的崗位上發揮價值。即使是CEO也是一個崗位,必須承擔起他這個崗位應該做的事。

        四層站位,是遞進的層次,決策層制定戰略時會面對很多誘惑,但從中找到未來3-5年最正確的方向,才是關鍵;

        到了總監層,如果個人能力不足,就無法理解決策層的戰略意圖,或者無法調動資源搭建體系,就會很難向下推進。

        這就是為什么很多老板會認為HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。

        2.第二個“4”:四項能力

        ① 戰略能力

        戰略就是對未來的方向,賽道的判斷能力。老板通常需要很強的戰略規劃能力,需要確定主戰場。

        總監層需要戰略的制定能力,還需要戰略的拆解力,同時,還有探索新業務的執行能力。

        ② 變革能力

        企業的發展過程就是企業經歷變革的過程,要與時俱進。當前,數字化變革非常重要。如果管理者都不擁抱變革,安于現狀,企業也會原地不動甚至落后于時代。

        ③ 高效體系搭建能力

        做事有沒有流程,能不能產生績效,有沒有目標管理能力,當有了這套體系的搭建,團隊就能自動運轉。

        ④ 人才隊伍建設能力

        能不能找到人?能不能培養人?能否激勵人?能否做人才的優化?這些就是管理者對人才隊伍的建設能力。

        3.第三個“5”:五項素質

        華為從2006年開始,就在集體面試中引入了領軍人才的五項素質,它就是華為選人用人的標準,是華為人才基因的真正密碼。

        它是人才的底層基因密碼,是最底層的東西。主要解決人才適合做什么,以及未來發展的潛力有多大的問題。

        ① 主動性。代表著一個人的一種態度、一種追求。

        ② 概念思維。類似于我們平時評價一個人是否聰明,是否具有洞察力,能否看透不同事物之間的本質上,能否融會貫通。

        ③ 影響力。就是發揮自己的影響力去影響客戶,這對于銷售來說很重要。

        很多人會停留在物美價廉的角度和客戶周旋,但更高級的影響力則可以設身處地從客戶的角度去思考、洞察客戶的需求,判斷產品對客戶的好處、價值、意義。

        ④ 成就導向。如果員工日復一日做一件事情,不求突破,慢慢就會成為一個熟練工,有成就導向的員工能夠為自己設置一些目標,甚至是評估后敢冒風險。

        ⑤ 堅韌性。首先遇到困難要扛得住,能夠穩定住自己的情緒,不會自亂陣腳;其次,還要能在高壓之下把事情干成。

        舉一個例子。

        銷售出身的老板打算調整一下公司的結構,就從大廠引進有經驗的銷售總監,組建了一個銷售團隊。

        但是一年后,發現業務并沒有增長,還是老板之前的一些老客戶,新客戶拓展上幾乎停滯不前。

        用“445模型”分析之后,我們會發現大廠的銷售副總背景很好,是一個成功經驗的復制者,也就是一個執行型的人才,他可以把之前大公司中的一些經驗照搬過來。

        但是他本身的銷售能力并不強,所以他沒有能力根據目前公司的實際情況變通,這也是一年以來新業務拓展停滯不前的根本原因。

        這個狀況的發生,首先不是激勵的問題,因為激勵不能解決員工能力的問題。

        更狼性的激勵制度只會被能力不足的員工認為是畫餅,因為目標無法實現,激勵就是虛的。

        那么這時候,老板就需要做出決策,換人?但是換誰合適呢?怎么解決呢?

        事實上,很難快速找到一個能力素質非常高又有成熟經驗的銷售。如果有這樣的人,往往自己創業做老板了,為什么還要選擇打工?

        所以我們沒有找更厲害的銷售總監或者銷售副總,而是選擇了五項素質都比較好的人。越是領軍人才,越看基本素質。

        二、人才盤點的3個關鍵

        1.要有剛性結論

        無論是老板、業務高管還是HR,在人的判斷上,一定要有剛性的結論,是任用還是不用?如果人的優點、缺點一清二楚,但就不知道怎么用,這是不行的。

        所以一定要練就一個非常剛性的識人能力,這本身也是終身受益的,不光是工作,交朋友、找伴侶都是適用的。

        2.基于業務的增長系統排兵布陣

        要精準地進行排兵布陣,而不是說高潛人才就可以通用。

        即使是高潛人才也要根據人才類型進行區分,所以我們要精準的基于業務增長的方式,進行人才的排兵布陣,運用人才任用地圖,去把這個事做好。

        3.把握三個成功要素

        要做到知人善用和排兵布陣,一定要把握三個成功要素:流程、工具和人。

        第一,流程。從戰略上進行解碼,解碼之后把一些關鍵任務放到關鍵崗位上,篩選一批人,最終將人匹配到關鍵的崗位上去。

        第二,工具。要敢于大膽的創新,敢于找到更適合的工具去支撐最終想要達到的目標。

        第三,人。同樣的流程和工具,為什么最終產生的實際效果差異那么大?

        究其根因,還是人出了問題。人的技能、人對技能的掌握程度,決定了能否用好工具。人的本身就是要持續精進的,個人能力的提升也是成功的關鍵。

        三、用人才地圖代替九宮格,

        做好人才盤點

        1.績效考核的3個要點

        ① 目標要有科學性

        如果績效考核做不好,首先看目標是不是科學,是不是從戰略開始解碼,是不是真正把實現路徑搞清楚了。

        很多目標、指標的制定是很草率的,如果制定的時候,大家就認為不可能實現,就沒有信心去執行,那就會帶來一連串的問題。

        ② 過程要有公正性

        很多公司年初制定目標,直到年底或者月度、季度進行評價,整個過程完全是空白的,沒有反饋、沒有輔導、沒有績效改進的跟進。

        ③ 結果要剛性應用

        績效絕不僅僅是“設定目標,然后給予獎勵”這么簡單的事,很多績效結果根本不敢剛性應用。

        比如你敢用績效結果發薪水、決定升職加薪嗎?實際情況是,很多績效結果與員工實際對公司產生的貢獻值脫離,根據無法作為員工薪酬的分發標準。

        又比如公司根本沒有完善的績效體系,大部分的事情都是老板決定。所以,導致測評的時候根本不敢用績效結果來評價人才。

        2.用述職的方式做好干部考核

        目前人才盤點時,大多數企業常用的工具是九宮格,一般以績效、能力或者潛力進行劃分。

        那么,績效維度上的值是取今年的值,還是取過去幾年的平均值?績效是看得見的,潛力是對對方的判斷,但績效取決于人和環境兩個因素。

        判斷員工的績效情況,要分清楚績效結果是個人本身的能力,還是源自環境帶來的機會。

        所以,干部的績效要用述職的方式去解決,看干部能不能做得好,更看能不能說得明白。

        如果績效好,但說不明白,說明并不是他的努力結果,很可能就是躺贏。

        如果做得不好,但是能清晰地分析、表達失敗的理由,那可以繼續任用。

        如果自己也不知道自己為什么失敗,那說明這個人并不適合再繼續任用下去了。

        3.用人才地圖代替九宮格

        九宮格根據績效和潛力這兩個維度,將人分為了不同的類型,放入到對應的位置上。

        但是用九宮格進行人才盤點后,你會發現很難得到實際剛性的結論。

        比如即使是高績效、高潛力的人才,也無法增加崗位匹配的成功率,不能確認讓他繼續待在原崗位還是調任到其他部門更合適。

        甚至當公司規模擴大之后,業務線開始變得復雜之后,很難清晰地將人放到對應的位置上。

        因此我們基于“445模型”的人才地圖替代了九宮格。

        人才地圖是什么?

        人才地圖是企業人才的任用地圖,根據“445模型”中的4層站位,縱向分為主管層、經理層、總監層和決策層;橫向則是根據業務的類型,按職能劃分。

        根據人才地圖,可以知道每一項業務是怎么做的,對應需要什么樣的人去完成什么樣的工作。

        某種程度上,人才地圖框架的搭建過程就是業務梳理清楚的過程。業務梳理清楚了,那么再把人往上進行匹配就非常精準了,而且還能非常清晰的看到每一個業務的后備人才是否充足。

        要想用人才地圖跟老板進行排兵布陣的前提是你要會識人,其次可以將人和戰略業務的訴求結合起來,這才能進行排兵布陣。

        而基本功在于懂得并熟練掌握“445模型”以及相應的評估方法,才能夠繪制人才地圖。

        為了幫助更多的企業創始人、合伙人以及HRD識別和培養更多的優秀人才,更新學堂聯合前華為全球招聘總負責人、前華為COE專家——冉濤,開啟線下2天1夜的識人私教坊第4期。

        上完這次課程,你會有如下收獲:

        ① 一套專屬自己企業的識人工具

        借鑒華為世界級的人才管理能力,系統學習“44531”模型,管理者的4層站位、4項能力、5項素質、3種人才分類、1張人才地圖,讓每個管理者學會知人善用,拿走一套專屬自己企業的人才地圖。

        ② 豪華的實戰型導師團

        課程由華為資深戰略與人力資源專家冉濤老師領銜;搭配華為、騰訊、中集等標桿企業實戰派專家顧問,現場教練式親身指導。

        ③ 理論與實踐并重的教學模式

        從華為世界級理念出發,全面掌握人才對于企業戰略實現的重要作用。線下通過實戰掌握“445”模型的核心內容,并通過行為面試法的學習演練。

        ④ 一次優質人脈拓展的機會

        本次線下私教坊集結各行各位的企業創始人和高管,短短兩天時間里,就更幫你鏈接到更多優質的人脈,讓你的社交圈更加值錢。


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