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        前美團COO干嘉偉:怎樣定目標,是一個關乎生死的問題

        來源:公眾號 時間:2021-12-30 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

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        商業思維

        干嘉偉,高瓴資本運營合伙人,美團“互聯網+大學”校長,前美團COO,前阿里巴巴銷售副總裁,阿里巴巴第67號員工,中供鐵軍代表人物,人稱“阿干”。2011年,經王興6次邀請,干嘉偉加入美團擔任COO,之后他帶出一支強大的地推鐵軍,使得美團在十年前最驚心動魄的“千團大戰”中脫穎而出。他后來仍然在美團與大眾點評合并后的團隊整合中,扮演重要角色。

        當一個人身經百戰、千戰后,他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”,人人都想窺見其中玄妙。小編整理了他關于商業、銷售、戰略和人才等方面的55條講話,希望對你有所啟發。

        一、關于商業思維

        1.一個企業最核心的能力是什么?是做同樣的事,你比別人做得更好,這才是最重要的能力。

        2.一般來說,生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系,潛在市場是客觀存在的物理世界。

        3.一個企業要時刻牢記,運營是生存的根本。

        4.我們怎么樣去理解一個生意,怎么樣去制定目標,這是一個關乎企業生死的問題。

        5.很多時候,我們都把“戰略”當成一個名詞,但在企業經營中,“戰略”更應該被當成一個動詞,從企業誕生第一天一直貫穿到最后一天。

        6.經營企業,就是要每天前進30公里,保持科學的節奏。

        7.一個企業最核心最稀缺的資源不是錢,而是創始人的注意力。錢可以融,但是時間是不能融的。

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        8.只有在大的時代、大的賽道里,才可能做出一件大事。

        9.企業經營只有控制了過程,才能控制結果。

        10.百團大戰邀請我去美團時,我當時最主要思考的三個問題:這事兒大不大?這哥們兒以后能不能排到互聯網前十?他們是不是正好缺我?

        11.太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意,你扒掉它的外殼,都有一個可能并不新鮮的內核。

        所以,到商業史中去找這件事誰做的最早、最好,它就是你學習的對象,這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。

        12.找到對標物,然后我們就坐上時光穿梭機,去向人家學習。人家踩過的坑,總結的經驗,都可以為你所用,依葫蘆畫瓢,這是科學的方法。

        13.關于企業運營:可量化、可衡量、可追溯、可控制,這才是好的運營結構。

        14.戰略,就是要做正確的事。運營是什么?正確地做事以實現戰略。

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        15.顛覆式創新里的顛覆者,大多是從低端市場開始切入,逐步蠶食。

        原來的領導者往往會說這是低端市場,不掙錢,我們不跟他們搶這么low的市場,我們專注于中高端。所有的企業,死之前都這樣。

        16.好的現代決策體系中,CEO需要做好這三個事情:

        ①組建集體決策的團隊,打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團;

        ②制定討論流程,就像法官要保證法庭的程序正義;

        ③確定決策參考的關鍵數據,基于哪些數據來做出判斷,這就像法庭上確認證據。

        不管是公司CEO,還是事業部負責人,做好這三樣事情,決策效率都會大大提升。

        17.一家公司要證明自己的業務有價值,就要有收入,否則只有兩種可能:第一,學藝不精;第二,這件事不值得干。

        總之,你掙不到錢,就意味著社會不認可你的價值。

        18.互聯網下半場,收割流量的機會越來越稀少了,這個時候應該往供給端走,這端的機會是永遠存在的,因為永遠要有人來生產。

        19.企業經營只有控制了過程,才能控制結果。

        二、關于管理

        1.管理不是看你管過多少人,而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了,管500人和管5萬人沒有本質差別。如果基本方法不對,哪怕50人也管得雞飛狗跳。

        2.我有時候和一些好的投資人聊完之后很受挫,覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么,就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍,當然比我更有機會看到好的。

        那天我還在和高瓴的人說,我要是做專業投資人一定會搞“早啟動,晚分享”,查你們投資人的拜訪量,這樣才能有效發揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明,就是看得多。

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        3.我聽到很多老板說,管理嘛就是靠喝酒,一頓大酒喝下去,什么都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好,體現了這個團隊有沒有凝聚力,有沒有戰斗力。

        喝酒重不重要?重要??墒枪夂染茐虿粔??我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學,它是講方法的。

        組織架構是硬件問題,光靠管理是解決不了的,喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現,只會增加組織的溝通成本。

        解決方案是,從本質上把業務想明白,部門該獨立就獨立。這最終會為公司換來高效執行,權責分明。

        4.從職能管理到業務管理,這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者,管過幾千人的團隊,也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務,二者的能力要求完全不一樣。

        5.管理是件追求確定性的事情,管理杠桿不一定要自己去發明一個很牛的東西,是要把最好的找出來進行復制。即,只要讓80%的人達到最好的那個人80%的水平,生活就能很幸福。

        三、關于企業戰略

        1.選擇對手很重要,只有跟上行業NO.1的節奏,才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。

        2.企業的戰略可能并不總是那么清晰的,有時甚至是混亂、糾結,常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

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        3.好的企業都是死干、活干、巧干、狠干,加點運氣,才能做成的。

        4.一個好的戰略方向,做到60分的戰略執行,就會有不錯的收獲,但是大多數企業的問題是在戰略層。

        5.絕大多數企業都是自己折騰死,而不是被別人搞死的,這就是在戰略執行上出了很大問題。

        6.在戰略執行環節,別瞎折騰。最近看到很多企業動不動就講要戰略轉型,動不動就allin,一年allin好幾次。如果是真的allin,一年幾次是很嚇人的,對組織傷害很大。

        7.做企業需要執行落地。我把執行分為兩種,“戰略執行”和“戰術執行”。

        戰術執行環節出問題很正常,就像頭痛感冒,都是小毛病。但在戰略執行環節很多時候都是生和死,是做企業最有價值的地方。

        8.除了“戰略執行”和“戰術執行”,創業還有一些常見的思考方式。

        第一是縱向和橫向的整合。

        做平臺就是要橫向整合,但是早期不具備條件時,可能就需要先縱向整合,從一個業務出發。

        比如美團外賣,我們先解決吃的問題,把這個業務做起來之后,再把配送養起來,等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

        第二就是聚焦。

        最開始做團購收益很可觀,一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲,但是美團就是堅持只做本地生活,因為資源能力都很有限。

        一個企業最核心最稀缺的資源不是錢,而是創始人的注意力。錢可以融,但是時間是不能融的。

        第三是波特競爭戰略。

        雖然名為“競爭戰略”,但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類:

        第一類做差異化產品,比如奢侈品、蘋果;

        第二類做成本領先產品,比如中國制造、亞馬遜、美團;

        第三類做聚焦類產品,比如聚焦某一群體。

        選擇成為哪一類企業,一方面跟業務本身性質有關,另一方面跟競爭狀況也有關系。

        王興最早就把美團定義為“成本領先”的企業,所以才有“三高三低理論”,美團的學習對象因此是成本領先企業典范亞馬遜。

        第四是巴菲特的四大護城河。品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢。

        有護城河的企業不容易被跨界打劫,比如美團酒店。相比大象一樣的攜程,當時的美團酒店就是一只耗子。

        但我們的優勢是,在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客,而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢,這就是美團酒店的結構性成本優勢。

        9.戰略很重要,指的是戰略能力很重要,而不是制定出來的某個戰略,因為戰略本身是沒有秘密的,你想做什么,只要別人不傻,最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機會去贏。

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        10.看生意本身的機會有多大,可以用“三層四面”分析法。

        四面是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。三層指市場現狀、在線率和市場占有率。

        這個思考方向不見得最好,但比較保險,從上到下,沒有因素重疊或者漏掉。

        11.組織能力涵蓋廣泛,但對于所有公司來說,其中的戰略能力毫無疑問是第一位的,這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。

        從我的經驗來看,一個創業公司只要清晰認識并建立其中最核心的3-4個組織能力,就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。

        無論看王興對整個互聯網的理解,還是看他的技術出身,這個人都是靠譜的。

        12.只要賽道有機會,成的概率比較大。事兒大、人靠譜,這個事情就值得做。

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        13.一個生意可以從時間、空間、業務幾個維度去解構。

        比如美團在最初時如何選擇城市站點,就是在時間和空間這兩個維度進行了解構??茖W解構,設定目標,是運營開展的前提,對企業來說是生死攸關的事情。

        14.一家公司是怎樣的,一定跟創始人有關,像HR或是財務等職能,都只是在他們的專業領域落地或放大你的想法,但不是改變,因為公司是你的,不是別人的。

        15.對于創業公司而言,“354”更有意義,即3個人干5個人的活,拿4個人的錢。

        需要付出比同行更多,但是如果能達到要求,就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經過這樣的訓練,以后在市場上的身價不一樣。

        四、關于銷售

        1.把銷售干好,絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號,關鍵是要把業務邏輯、系統制度梳理好。

        2.執行力對銷售是非常重要的,但它是一個必要不充分條件。

        3.銷售里很多東西是不可復制、不可規模,甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源,這都是不可復制的。如果把這些作為榜樣,對團隊可能是一種打擊。

        4.對于大規模團隊的銷售而言,“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確,關鍵動作(拜訪)和結果指標(上單)都有了,態度也有了,就是“狂”。要足夠簡單,不要繞彎子。

        5.我當時在美團做銷售的邏輯是,找到值得并且可以復制和規?;匿N冠,再通過管理把它復制到其他人身上。

        無論質量如何,銷售業績和供給的相關系數是最大的。

        之后就在一些城市驗證,開放供給,結果發現效果很好,再把它放大。

        2012年,我們狂拜訪、狂上單,到2013年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案,競爭對手要在一個禮拜之后上線,我們當天能上線,這就是生與死的差別。

        中國的團購和美國團購老祖宗groupon(以網友團購為經營賣點)分道揚鑣也在這個環節。在那之前,我們的團購照搬groupon,走營銷路徑,把流量灌到有限供給做爆單,再拿2折甚至1折的單子。

        但是從那之后,我們走電商路徑,無限供給。當然,無限供給會存在“貨架成本”,所以之后的任務就是優化工具,要銷售自己寫單子。

        當時我們一年降了四次提成,你們(銷售)肯定在心里罵我,但是大戰拼的就是效率。

        在單子里省的每分錢都能用來購買流量,銷量就能更高,市場份額就能多一分,然后會有更多的單子,這能形成正向循環。

        我剛去的時候,美團市場份額比10%多一點,在我們發現并實踐規律之后,2012年3月的市場份額就超過了13%,到2012年終的時候,到了18%。

        這個游戲是成本領先、效率領先,所以我們鐵定贏,其它同行沒有任何機會。

        6.銷售常常要“打仗”,戰爭的輸贏往往取決于中軍帳、參謀部,作戰方案和完善系統決定了部隊的質量與戰爭的勝負。

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        五、關于人才

        1.把最好的人用到最好的地方,在現實執行中會遇到很多困難,但只要長期堅持才會看到它累計的價值。

        2.管理人員最輕松,卻最有挑戰的一件事是,讓你的每個直接下屬,在能力和意愿上不比你差。

        3.要靠一個好的機制培養出優秀的員工,清晰定義“優秀”,設計好制度,基本管理做好,員工就會成長,好的員工自己就會冒出來。

        4.不少管理人員都很迷信價值觀,會覺得阿里的價值觀有效,想向阿里學習,其實這都是在把價值觀拿來掩飾他們管理不到位。

        5.美團外賣開拓時期,所有的區域經理干部都是從團購調過去的,這意味著什么?意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事,我們是為了在做事的過程中培養我們的干部。

        這個就是借假修真。只有你的團隊強了,你才能掌控更大的業務,創造更大的價值。

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        6.review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了,它就是上級在幫著下級對標。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的,下級聽一下,然后手把手輔導他。培訓也是個有效的方法。

        2014年我做了99場分享,每場2個小時以上,基本上每周2場,很累。當時團購是低毛利,但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最后一個環節是分享,美團到現在還保留著。

        管理上有效的方法就那么幾個,大家都知道,只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

        7.選拔人才屬于“戰術執行”的組織能力建設。

        我們對團隊的管理也出過很多問題,包括招聘。人才招聘容易出問題,關鍵是因為缺少坐標。

        什么叫缺少坐標?就是我不知道現在員工水平如何,能看到一個人的一堆毛病,但他做得不錯,也了解業務,很難決定到底是要這個人還是把他換掉。

        包括這個人履歷很牛,獵頭重點推薦,來了卻發現水土不服,也是因為在人的識別上缺少坐標。

        因此,我發明了一個人才三分法,即“野生純天然”、“見過好體系”和“建過好體系”。這個三分法雖然粗糙,但是簡單好用。

        第一層是野生純天然。

        大多數人都屬于這種。這指的是,雖然很多人看起來資深,在某個行業干了很多年,簡歷也很漂亮,但其實那些事情也許就是會客觀發生的,任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

        更厲害一點是“見過好體系”。

        也就是他在業界公認的領域里得到了基本的學習和鍛煉,比如我們公認的早年阿里B2B的銷售、騰訊的產品、美團的地推。

        除此之外,還能在領域內足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點,他一定有比較強的組織能力和系統方法論。

        最頂尖的配置,就是“建過好體系”。

        他不僅見識過好體系,還知道橘生淮南為橘,生淮北為枳,能用系統方法論,因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因為不具備這一點能力,而僅僅照搬之前的體系。

        六、成功的窄門只有那么幾扇

        1.在個人成長這塊,首先還是態度問題。所謂態度就是你要有欲望,或說野心,太佛系談不上快速進步。

        如果一定要講方法論,肯定要有一顆折騰的心,對自己有更高的期望。大部分人都是因為有了期望,才被逼上梁山的。只有少數人追求星辰大海和幸福,而這種人里只有很少數能成大事。

        王興肯定不是逼上梁山的,坦白說,我要有他的經濟條件也就不那么努力了。

        2.我認為成功的窄門客觀上只有那么幾扇,應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復allin也是這個道理。

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        靠運氣很難持續贏,很可能到最后收割勝利果實的不是你。美團現在說很成功為時尚早。企業成敗和時代也有關,現在最值錢的兩家公司,微軟和蘋果都是1975年前后成立的。

        美團在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上,面對中國最強大的互聯網公司阿里,大家可以假設一些偶然因素,比如不是王興,而是換任何一家其他公司做這個,它有沒有可能走到今天?

        你想想也知道不可能。所以企業最重要的就是創始人、一把手,這是毫無疑問的,是小數點前面。

        如果沒有把這些事情想得足夠清楚,就是贏了也是碰運氣。比如德州,可能到最后一把被人家搞定。

        3.王興也好,馬云也好,都很難復制,這個要天時地利人和。

        坦白來講,最厲害的還是時代?;蛘吒讓右稽c,最厲害的還是地理,有什么樣的地理就有什么樣的國家,也就會有什么樣的發展規律。相比之下,個人都是渺小的。

        4.關于我反復看的書是《全球通史》,這是一本關于歷史和地理的好書。

        某種程度上,地理是更基礎的方法論,有什么樣的地理就有什么樣的國家和民族,歷史只是地理規律在時間上的延伸。

        很多時候我們回頭看自己犯的錯誤,本質上還是在一片叢林中前進的時候,手里沒有地圖??锤蟮膶用?,無論是地理還是歷史,都能幫你建立坐標體系,這還是蠻有幫助的。

        另外,我也非常喜歡《精益創業》,里面有比較可靠的方法論,尤其是對初創企業而言。還有講亞馬遜的《一網打盡》也非常好,我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。

        這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲,我還買了它的股票,當作信仰股,以后傳給下一代。

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