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        2022,如何制定一個高質量年度規劃?

        來源:公眾號 時間:2022-01-17 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

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        內容來源:本文整理自人才經營與組織發展專家、HR轉型突破中心創始人康至軍直播分享的內容,以及北大國發院 BiMBA 商學院院長陳春花教授演講內容。

        組織管理

        很快很多公司要開年會了,每次開會的時候,總是花大量的筆墨來總結過去,而忽視未來??偨Y過去的意義,是(通過復盤)制定出下一步的行動計劃,就是你要學會做計劃,而不僅僅只是做總結。那該如何做好年度規劃?

        小編整理了人才經營與組織發展專家、HR轉型突破中心創始人康至軍公開分享內容,以及北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授關于“制定年度規劃”的公開演講,希望對你有所啟發。

        一、明年計劃怎么做?

        首先要分清目標和行動

        北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授曾在演講中說:明年計劃怎么做?首先要分清目標和行動。

        “我們在談計劃、規劃的時候,必須要清楚這兩件事情,就是目標跟行動。因為計劃有一個特別有意思的特性,就是:目標絕對不合理。為什么?因為目標是一種預測,沒有人敢說預測是合理的;目標是一種決心,你發誓要做什么,目標就會出來?!?/p>

        舉個例子,老板給你的目標你覺得不能實現,你就跟老板說,老板這個目標太好了,但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持,我會拼全力幫你把目標實現。要記住,和老板之間不討論目標,該討論的是資源。

        因為你并不知道老板的壓力,你并不知道他的決心,你也不知道他對未來的判斷,所以你跟他討論目標的基礎實際上是沒有的。他請你來就是讓你去實現目標的,但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

        “如果給計劃下定義,就是——計劃是為了實現目標而尋找資源的一系列行動。當我們討論計劃的時候,就是討論怎么能夠為目標配上資源。這個過程目標并不關鍵,最關鍵的是實現目標的行動?!?/p>

        二、做好年度規劃的4個原則

        從公司、職能、個體三個層面做規劃,人才經營與組織發展專家、HR轉型突破中心創始人康至軍曾總結了公司級的目標(質量)應該以下遵循4個原則:用16個字來概括,就是由遠及近、由外而內、抓住機會、勇于舍棄。

        1.由遠及近

        由遠及近的設定目標是優秀企業非常重要的一個特征。

        好的年度規劃一定是建立在我們對未來做了系統思考的基礎之上,從未來看現在,確定的重點工作,一個領導者如果沒有長期思維,不太可能主動做組織建設,因為業務上面該忙的事情太多了。

        計劃分為兩類,運營型規劃和戰略性規劃。

        第一,運營性的規劃,是基于今年現狀,考慮明年的發展和增長;

        第二,戰略性的規劃,是考慮基于現狀的增長,站在未來看現在,5年以后希望公司變成什么樣,回過頭來看一看今年要干點什么。

        以上兩者要有效的結合起來。

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        比如余承東2012年接手華為手機業務,8年做到了世界第二。他在2012年就確定了6項戰略任務:第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。

        年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目標,有雄心勃勃的計劃,這樣進攻性、有效性就高很多。

        很多優秀的企業有一些套路,比如萬科年度規劃的時候一定要求先看三年,再回到這一年我準備做點什么。

        長遠的規劃需要領導者對行業外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。

        2.由外而內

        本質上,每個人都是以自我為中心的。

        全中國的企業都在談以客戶為中心,但是能做到的公司百里挑一。很多人覺得客戶不專業,我知道哪個產品最好,對客戶是最有價值。

        華為有一句“對客戶付出宗教般的虔誠”,我每次看都會有不同的體會,有時候我也在反思自己,是滿足于客戶覺得課程講得還不錯,還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題,使得管理行為有實實在在的提升。

        當你真心實意想要為客戶創造價值的時候,你會發現整個規劃的重心會有很大變化。

        德魯克在1954年出版的《管理的實踐》當中,讓所有的高管思考一個問題:我們的事業到底是什么?

        要思考清楚這個問題,必須要站在客戶和市場的角度,由外而內地去思考,而不能只是站在生產商的角度,由內而外地去推。

        郭士納上任之前,IBM兩年虧損了170億美金,公司有點撐不下去了。所有人都覺得公司太龐大、太官僚,決策流程太長,把公司分拆了,就可以保持活力,應對市場競爭。

        他上任后,最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發現最大的痛點是他們巨額投資建IT平臺的供應商非常多,但每個公司產品設計的語言標準、規格都不一樣,整合起來特別難。

        如果有一家公司能夠提供完整的解決方案,就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。

        他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司,全世界不超過三家,IBM就是其中的一家,所以他很快做出了職業生涯當中最重要的決定。不僅不分拆,還要進一步保持為一個整體,為客戶提供完整的解決方案。

        為什么他會力排眾議做出這樣的決定?

        其實他也沒有100%的把握,但分拆公司只是應對競爭的一種機械的反應,要想實現復興,只有為客戶創造價值。

        所以在做規劃的時候,要由外而內,你的客戶是誰?客戶可感知的價值到底是什么?

        要能夠傾聽客戶的聲音,對客戶需求的進行捕捉,把它和公司的工作重點整合起來,投射到明年,在創造客戶價值方面做出新的部署和調整。

        3.抓住機會

        很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題,但這樣干只能讓組織維持現狀,要保持生機勃勃的狀態,必須靠捕捉到戰略性的機會,抓住機會才能上新臺階。運營層面的改進非常重要,但很顯然它撐不起這家公司的明天。

        波司登前些年有些墮落。后來中國經濟蓬勃發展,開始超越美國的時候,一定有一些高端品牌會出現。

        他們花了很大力氣重回一線,重回頂級商場,做時裝秀,巨額投資研發。

        這兩年,轉型很艱難,但是效果非常明顯,重新煥發生機,然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。

        華為的增長絕對不是完全靠精細化管理,靠的是每年高管團隊去做沙盤推演,識別全球范圍內的戰略性機會點,一旦識別清楚,所有的資源都向戰略機會點傾斜,通過這種方式來推動公司業務的持續增長。

        不要沉湎于解決問題,而要能夠抓住戰略性的機會,這就需要領導者有非常高的敏銳度。

        當組織變得越來越大,公司內部會產生大量的管理問題,這些管理問題會占據管理者越來越多的時間和精力。

        如果只是沉湎于解決內部的問題,組織就有可能走向衰敗。

        因為組織的成果永遠在外部,一定要在外部花更多的時間,而且不要過于相信那些報表,要去感知外部世界,才有可能讓組織更好地去適應外部環境的變化。

        4.勇于舍棄

        德魯克說,企業從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化,企業最大的問題是什么事都想干,干了以后不想放棄,虧損的業務堅持好多年。

        對于一家企業來說,做戰略規劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。

        這些事會占據公司資源,甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去,對公司更有潛力的業務是一種傷害。

        企業把很多優秀人才用成了救火隊長,應該把他用到戰略性的機會點上,讓他撐起公司的明天,而不讓他去解決問題。

        CEO最重要的戰略思維是要勇于舍棄,決定不做什么是最重要的,也是最難的。

        因為那個東西有時候意味著尊嚴、面子、汗水、一些人的利益,勇于舍棄不是一件容易的事情。

        三、管理層如何做好計劃?

        談到職能層面,康至軍曾說:作為一個職能部門的負責人,職能計劃我分成兩種類型,防守型計劃和進攻型計劃。

        防守計劃就是我們一年復盤總結,循序改進做一些修修補補的工作。進攻型計劃要站在公司目標的前提看應該干什么,這是完全不同的視角來看待自己的工作。

        我(康至軍)提煉了進攻型計劃的三個原則:向上對齊,戰略意識和進攻意識。

        1.向上對齊

        職能做承接公司整體的計劃分解,這件事非常難。對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰,因為平時我們是按照一個專業條件去看事情,但是你要能夠跟其他的部門橫向協同起來,去支撐公司整體的一個目標。

        有一次我(康至軍)在海爾(做)培訓,人力資源副總問我:康老師,張首席對我們工作不太滿意,我們年終考核指標定的都是常規性工作,所以公司業績好,我們得分不低,公司業績不太好,我們的得分也還不錯。

        我(康至軍)說:很明顯,你們的工作和業務之間沒關系,需要調整改進,把業務目標拿進來,本質性問題是每一個部門同時要思考,“我”這個條件對公司整體的價值創造,包括競爭優勢的塑造,能夠起到什么樣的支撐?

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        第一個原則向上對齊,尤其做OKR都強調向上對齊,說起來容易,做起來很難。

        協同特別難,組織中有很多破壞協作的黑暗力量,職能的負責人一不小心就會自娛自樂,閉門造車,要經常停下來,抬頭看路,關注工作對公司整體成功的貢獻到底是什么。

        任正非在公司高管培訓的時候說:讀內部通告,看組織材料很重要,你都沒有對你的上司,對公司的CEO,對公司的整體戰略有深入的理解,甚至抱著排斥的態度,怎么可能做出高質量的計劃?

        職能的負責人要思考,2021年公司在業務與2020年相比,最大的變化是哪幾點?為了幫助公司應對變化,抓住機會,我應該做什么?

        2.戰略思維

        戰略思維的核心是每個負責人作為核心團隊的一員,應該要有更強的遠見,要思考我這個職能為公司塑造競爭優勢應該干點什么?

        比如說HR部門可以成為一個公司的防守方,守住底線。

        還有一種方式是面對公司發展,人才管理如何支撐公司的高速發展?如何獲取頂尖人才?如何化解空降兵的融合問題?如何及早打造內部梯隊?如何從業務部門痛點的角度重新設定工作重點?

        萬科最早的HR部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性,而是要成為公司邁向千億的最佳業務伙伴。

        這是一種進攻型的打法。

        考慮做到1000億組織會變成什么樣子?需要哪些人才?如何通過對人才的經營支撐公司千億目標的實現,包括1000億以后,文化會有哪些變化?如何發起一場成功的文化變革?

        3.進攻計劃

        高管不應只是保守,防范風險,不犯錯誤,降低成本等等。

        更重要的是要幫助老板更好地創造未來,抓住機會,站在未來看現在,更多地創造價值,而不僅僅是節約成本。

        高管跟老板最大的區別就是企業家擅長抓住機會,管理者往往習慣于解決問題,這是兩種完全不同的思維方式,這就要求高管有創造性的思維。

        總結一下,在職能層面計劃分成兩種:

        防守型的計劃,按部就班地發現今天存在的問題,明天做一些改進。

        進攻型的計劃,牢牢地錨定公司的未來、目標和價值創造,想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創造價值的。

        我(康至軍)總結了這三個原則,向上對齊、戰略思維和進攻意識。

        組織的核心是一個系統,光有好的目標,沒有系統的支撐是不夠的。

        賦能的核心要求管理者關注的視角要發生一個根本性的變化,從員工個體變成團隊系統和組織層面。

        員工表現不好,不僅僅是員工個人的問題,員工本來就有積極性,但因為組織當中存在很多障礙因素,他沒有辦法自然地去發揮他的能力,跟別人協同起來去創造價值。

        對領導者來說,賦能就是你要有非常強的系統思維,要把你的視角從個體關注在團隊組織層面,通過對組織的建設更好的驅動員工,讓員工自然的創造價值。

        不同的公司會規劃不同的框架,華為的框架就是有了目標以后,要看組織的人才、激勵、文化和組織結構這4個維度應該做出哪些必要的調整,才能夠更好地適應。

        確實對領導者來說是一個很大的挑戰。

        舉個例子:

        第一個,工作忙不過來,領導又給我加了新任務,感覺不行了,現在團隊根本就支撐不起來,“我”對領導有一些不太滿意的地方。

        實際上你要改變的是你的思維,你不應該想我現在就這么多人,這個事干不成。要反過來想,如果把這個事給干成了,我應該需要什么樣的資源,什么樣的方式去干,要基于你的目標重新去規劃你現有的資源,主動尋求突破。

        人才全部留在公司不走是好事嗎?是否能加快企業的新陳代謝,加快培養讓組織有更高的活力,創造更大的價值?要給少數真正優秀的人才建立起充分的發展空間,需要領導者對公司經營,對組織活力有全新的理解,才能夠突破現狀。

        你有責任為團隊設定正確的目標,團隊明年必須打贏的幾場仗,要干成的幾件事,把這幾件事說清楚,請大家一起來探討,圍繞目標我們要做一些什么事情。

        作為團隊主管,最重要的就是有耐心,把它作為探討學習的機會,一起來碰撞,有更好的思考,定出更好的目標。

        四、個人如何才能既發展自己,

        又支撐公司的目標?

        關于個人目標的制定,人才經營與組織發展專家、HR轉型突破中心創始人康至軍曾分享到:隨著時代變化,人的壽命會超過組織的壽命,每一個人都應該像CEO一樣去經營好自己的職業生涯和人生,不應該過度依賴企業,要擔當起對自己的職業生涯負責的重任。

        康至軍認為,個人的年度目標有兩種類型:保守型計劃和發展型計劃。

        關于個人的規劃,他總結了三條建議:

        1.重視貢獻

        每個人在做規劃的時候,要思考的不是你想干什么,而是你應該干什么。

        馬云曾說:阿里的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信,很多人到公司都和我說馬云我想干什么,只有蔡崇信問我,馬云你想干什么?我可以幫助你,咱們一起把它干得更好。

        這是一個非常職業化的素質,不是我想干什么,而是我應該干什么,注重自己的貢獻,不能沉湎在自己的喜好當中。

        2.客戶意識

        每一個人的工作成果都不是直接賣給客戶的,所有的部門的產出都需要大家協同,當你的工作成果被其他人使用以后,才有價值。

        在做規劃的時候要思考誰會使用你的成果?他們對我有什么需求?他們希望我在什么時間什么地點給他提供什么東西?

        3.勇于突破

        我們在定目標的時候要有一定的想象力,而不是追求十拿九穩,限制了自己的潛能。

        好的目標要有挑戰性,高挑戰性的目標能夠讓團隊的表現超出平均水平。

        對個人也是這樣,走出舒適區,走出慣性,想一些新的辦法實現它,這中間就有很大的機會。

        每個人要認識到在職業生涯當中,讓自己有機會挑戰一些高難度的目標,是自我發展最好的方式。相比較而言,最難的是在這個事情上面磨練自己。

        當主管給你一些挑戰性目標的時候,不要覺得他在折磨你,從正面的角度來說,有機會承擔挑戰性的目標,是一個發展自己的最佳時機。

        我會建議管理者面試時問一個問題,在過去一兩年當中,你打過的最有挑戰的幾場仗?

        沒有打過硬仗的不太可能具備非常強大的技能和心力。

        五、最難的挑戰是,計劃沒有變化快

        “你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次,如果遇到市場變化是真實的情形,你就要調整。中間有變化我們要認,不要一根筋做到底?!?/p>

        面對計劃比變化快,北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授曾在演講中表示:我們要不斷創造,不要受限制,并且勇于突破計劃的限制。

        那具體如何執行呢?她有以下兩點看法:

        1.兩點建議

        第一,是季度滾動,實事求是地去調整,不要怕調。

        第二個,對管理層來說,去鼓勵那些超額完成計劃,不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人他覺得他做的是對的,這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

        2.具體該怎么解決?

        第一點,在計劃和變化的關系中,首先計劃要能夠包含變化。好比做2022年計劃時,一定要設一個應變計劃,因為現在的變數的確太多。而且在包含變化的部分當中,有一部分一定是對未來,或者對變化趨勢去做預測的。

        好比,如果你之前是在傳統的行業當中,那你的計劃建議放一點點跟互聯網有關的項目,因為這個肯定是符合趨勢的,不管你在今年的計劃是否實現,你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

        第二點,戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的,但是在你整體的安排當中,一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分就是要有一些變化的部分,要按照計劃去做,要給資源、給人,因為此時你在戰略上會有一個柔性。

        第三點,有三個東西要學會用:政策、程序和規定。政策就是為實現整個目標我們設定的各種東西,包括預算、激勵等,程序就是獲取這些政策的流程跟過程,規定就是獲取這些政策的基本條件。

        當你發現計劃沒有變化快的時候,第一個先調規定,這個時候往往我們可以解決一些問題。當你調完了規定發現還沒有解決,那你就調程序,就是把程序打破,讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。

        如果這兩個你都做到了,你還是沒有辦法讓計劃比變化更快,你說我要不要調政策?政策不能調,因為如果政策調了之后,整個計劃管理基礎就得調了,你全年度的管理系統都得調。這個時候我們其實可以調整剛剛說的滾動計劃,就是調整目標。

        計劃是為實現目標、尋找資源的一系列的行動。計劃管理其實是一套行動方案。反復強調計劃管理不是目標分解,它其實是行動方案。

        總結

        我們做的計劃為什么會失???

        計劃會失敗的原因很多:

        第一個,的確是因為環境。

        第二個,就是人們對計劃的態度。這是一個培養經理人最重要的方法。一個好的職業經理人每一次的承諾一定會想辦法兌現,這叫職業素養。

        我們如果要拿績效來證明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。

        計劃之所以失敗,很大程度上就是你對計劃的態度。你不能在心里認定它只能完成70%,你要這么認為,它真的就只能完成70%。

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