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        如何做好2022年度規劃?

        來源:公眾號 時間:2022-02-21 作者:淮南創業就業網 瀏覽量:

        本期直播嘉賓:王鉞,偉略達聯合創始人,前HayGroup合益集團大中華區副總裁,百億民企CEO。

        大家好,我是王鉞,今天我和大家分享關于企業該如何做戰略的幾個關鍵要點。

        一、戰略規劃三段論

        1.戰略規劃,兩種方式

        每年年底,是戰略規劃的高峰期,從以往的經驗看,企業做戰略規劃,有兩種方式:

        第一種方式,企業相對有些規模,有一定的財務實力,它會請國際管理咨詢公司幫助企業做戰略規劃,這是傳統的戰略規劃方式。這樣的戰略基本接近完美,卻很難落地。

        第二種方式,創始人或CEO和幾個企業的核心人物一起密謀、討論,最后形成所謂的未來戰略規劃。

        這種經過少數人討論得出的戰略規劃,由于大家不能深刻理解其內涵,于是在層層分解戰略的過程中,出現五花八門的想法,甚至出現各種對戰略的水土不服,最后在中基層員工那里,依然是我行我素地干,完全和當初的戰略毫無關系的情況。

        在戰略規劃過程中,更提倡以共創的方式進行。因為這個過程比較嚴謹,既需要多方面關聯要素的配合,比如行業的洞察、客戶的分析、競爭的格局等,又要知道如何確定階段性目標。

        2.如何做戰略規劃?

        ①戰略規劃三段論

        戰略規劃有三段論,第一是戰略的規劃,第二是戰略的解碼,第三是戰略的執行。

        戰略解碼之前叫事前,戰略解碼過程叫事中,戰略解碼之后叫事后。

        事前主要針對戰略規劃本身,一個企業的未來對于創始人來說,是方向和賽道的選擇問題。

        企業在進行戰略規劃時,有兩種情況。

        第一種情況,有些老企業的創始人覺得很困惑,因為既有業務已經做了很多年,他會感覺到原來的生意越來越難做。這時候老企業的創始人需要尋求突破,或轉型升級。

        第二種情況,很多初創型的企業,在成長的過程中,雖然他們發現現在賽道選對了,但如何讓企業在未來也能夠有持續成長的空間是個問題。

        這兩種情況的背后,都是在關注企業持續增長的動力在何處。

        ②戰略規劃的關鍵環節

        a.解決企業的使命和初心

        解決企業的使命和初心,是戰略規劃中必不可少的關鍵環節。

        很多企業在想,未來3年到5年,或5年到8年,這條路該怎么走?最根本的問題,是判斷你的市場蛋糕是持續變大,還是逐漸萎縮?客戶的需求疊加在一起,即是你的市場蛋糕,你如何定義你的客戶?客戶需求發生了哪些變化?

        比如,有些企業每年都有增長,都在賺錢,但判斷未來五年或十年企業會走向哪里,是判斷企業創始人的視野、格局和宏觀問題,是企業未來能不能夠持續創造客戶價值。

        有了基本的判斷,意味著市場蛋糕成立了。

        b.判斷競爭優勢

        戰略規劃的第二個關鍵環節,是判斷在這個競爭中,是誰和你搶蛋糕。如何確保你能搶到蛋糕,即你的競爭優勢問題。

        比如,可能你的市場蛋糕已經被吃得差不多,只是由于你的局限性,你還覺得市場蛋糕成立。

        二、如何做戰略解碼?

        1.戰略解碼,三大問題

        在做戰略解碼時,會出現以下三個問題。

        第一個問題,是創始人說不清楚戰略目標。

        一是創始人想不清楚,這和他的認知、格局、視野等都有關。二是創始人不愿意馬上說出來,這和他的性格有關。

        這種情況帶來的結果,是企業高管或中高管盲猜老板的戰略,與老板無法形成共識。

        第二個問題,是戰略目標在戰略解碼現場沒有達成共識。

        可能企業中高管本身就沒有統一的方法論,語言不統一,這種現象在新創企業尤其突出。

        第三個問題,拆解了戰略目標,但不落地,或是在執行過程中能動性不強。

        在戰略解碼現場,我們解決了什么問題,需要怎么辦,才能讓這個戰略在解碼中落地?

        戰略解碼的輸入端,也叫最前端,會有比較大的挑戰,但也是規劃必不可少的部分。這個階段的企業創始人,還有企業核心人物,一定要按照梳理客戶需求、選對賽道、創立一定的競爭優勢的邏輯,語言統一,形成共同的方法論。

        2.戰略解碼,兩大核心

        ①共識

        戰略解碼的第一個核心是共識,這是戰略解碼中至關重要的前提。如果大家完全是四分五裂、五花八門的狀態,就進入到戰略解碼的環節,那么戰略解碼也很難成功。

        戰略解碼是精心設計的過程。既需要遵循遞進的模式,也要內外結合,雙方達成共識。

        首先戰略必須是階段性戰略,否則戰略解碼就沒有意義。其次戰略解碼需要學會梳理、PK和澄清,我們鼓勵戰略分解現場進行合理性的PK和挑戰。

        比如,企業的戰略是三年翻一番,或五年后收入達到1000億。我們需要澄清這個戰略描述:我們憑什么在三年內能做到1000億?為什么一定要做到1000億?做到1000億能給我們帶來什么?

        如果沒有澄清,就會直接分解1000億任務。這種分解是沒有意義的,也是沒有靈魂的。

        經過合理性的PK后,還要在有限的選項上,鎖定大家共同想要的目標。

        ②有效分解

        當有了共同目標之后,戰略解碼的第二個核心是有效分解。

        有效分解的過程,是從SP(stratestrategyplanning戰略規劃)到BP(businessplanning商業規劃)進行層層分解,然后有機地融入企業業務層和中基層人員的日常工作中。

        這個分解過程非常細,顆粒度也會不斷收窄。從宏觀層面分解戰略,大家會很高興,但當大家開始一層一層細分后,就開始暴露出企業現實的很多問題。比如,資源配置的問題,部門強的問題,動作走偏的問題,能力的問題等。

        3.如何選定目標?

        有些企業會站在現有的能力資源上,看戰略是否能夠實現,如果有效分解遇到資源不足,就要懂得選定目標。

        ①兩大流派

        首先企業選定目標時,有兩大流派。

        第一種流派,是站在未來看現在。通過前端的規劃,看到未來的發展趨勢,市場和客戶需求的變化,這個時候根據未來趨勢倒逼做遞進的目標選擇,然后再行動。

        在戰略解碼的時候,大家要面對現實困難,你缺什么就補什么,大家處在一種開放透明的氛圍。

        比如現在就未來問題我們需要轉型,但我們缺關聯能力,怎么辦?這時大家可以集思廣益,如何構建關聯能力等,這本身就是戰略的重要行動。

        但現實中,很多企業選擇站在現在看未來。

        第二種流派,是站在現在看未來。我們每往前走一步,大家都覺得很困難,這種情況下企業跟著行業的大盤跑,都不一定跑贏了,這是一種被動跟隨。

        這種情況下,即使是中國的頭部企業,在這個過程中也不會輕松容易。三五年后,他可能就抓不住大的商業機會。

        這兩種流派的底層思維決定了企業未來的成敗。

        ②提前做好戰略預判

        在戰略解碼之前,需要有基本的判斷:什么樣的目標才合理呢?

        能夠找到路徑和方式實現的目標,才是合理的。保守型企業是基于現在的資源,采取漸進式發展;進攻型企業是看重未來,創造條件都要上。

        比如,剛開始易道做專車,無論是車輛持有量,還是企業的健康度,在市場上都是做得最好的。當時投資者向易道投資,但易道創始人周航沒太明白出行行業的未來會怎樣,所以拒絕了。后來投資者投給了類似滴滴出租的快車出租車,用燒錢的方式把快車出租車做了起來。

        最后,以至于后來發展起來的的專車領域直接與易道產生了競爭。

        提前做好戰略預判,在團隊擔心不足時,能夠有辦法讓團隊解決共識不足問題。

        又比如,文具行業以前是一片紅海,現在是一片血海。但這個行業發展挺順的,我們在一家內地文具企業以做電商為主,在幾個電商平臺上開店,用梳理客戶需求、選對賽道、創立一定的競爭優勢的邏輯做起來,現在在國內已經是第二梯隊了。

        如果這家企業CEO繼續按照傳統電商平臺做,增速會逐漸放緩,隨著平臺萎縮,流量紅利減少,必然會存在很大問題。

        當整個行業格局打開時,就要面臨構建企業持續增長的戰略需要。

        比如,文具行業從現在來看,一是必須加快采取行動,讓團隊達成共識,從傳統電商中追求新渠道的布局。二是未來不斷做好產品創新的同時,積極布局未來跨境甚至面向全球市場。

        如果沒有這樣做,他覺得自己的增長還是可觀的,但其實還是第二梯隊。而第一梯隊的巨頭們一旦發力,他的市場空間很快會被巨頭逐一填補。

        ③戰略,有時就是取舍

        這時戰略解碼過程中,需要團隊回答兩個基本的問題。

        第一,現在國內整個行業,我們還有多少等同份額?

        第二,面對全球未來,如果我們不斷整合更多的社會資源和嫁接更多的能力進來,我們又會面臨多大的盤子,才能搶占先機。

        如果一個投資人愿意主動投資金錢給他,是希望他完成每年30%以上的增長呢?還是希望5到6年之后,企業在中國的文具行業或全球的文具行業里,獲得什么樣的行業地位?

        舉個例子,以前我們在傳統購物平臺做電商,后來在視頻平臺做私域流量,這里有三個B。

        第一個是build(自見),你花時間錨定目標后,再把內部自建,這是別人搶不走的能力,但過程很漫長。

        第二個B是by(收購),靠重金聘請具備戰略能力的行業高手。比如合伙人加入,他左手融資,右手投資,一起開創新局面,甚至收購一家企業。

        第三個B是borrow(合作),即借船出海,通過向別人學,和別人合資,找導師等方式把這個能力學到手。

        如果通過這三種方式,還是沒有弄清楚戰略規劃,不知道會遇到什么機會與挑戰。當我有很多種選擇時,我到底選擇做什么,不做什么?還是我都要做?做哪一條對未來是真正有意義或者現在有意義?哪些是應該放到第四曲線?我先做好第二曲線,還是做好第三曲線?

        這是一個非常實戰的問題,戰略有時就是取舍。在眾多選擇中,怎么做優先級排序或取舍戰略?取舍的根本性判斷標準是什么呢?

        首先要想明白,做企業不可能把給企業產生現金流的東西如主營業務完全拋棄,就突然進入一個完全陌生的賽道。企業一定要未雨綢繆,當你看清楚未來之后,你構建的第一曲線、第二曲線、第三曲線是有門道的。

        第一曲線是保證你當下的業務。

        比如,用波士頓矩陣的方法,篩選出當下哪些是最有希望、成長性最好的業務,然后先保住這塊業務。

        當在企業里開始投入第二曲線,即戰略型業務,它可能會在三到五年里不斷成長。最完美的是,當第一曲線的增速放緩,第二曲線正好接棒。

        第三曲線是探索性業務,具有完全前沿性,它占企業的資源和投入不會特別多,但在這個過程中,卻能讓企業始終保持接近未來潮流或趨勢。

        所以戰略的關鍵一定要先構建業務結構。哪些產品需要繼續把它做好,哪些產品需要勇敢放棄,哪些產品需要升級迭代。

        舉個例子,有家科創板上市的企業,主要生產真空電子元器件產品,企業創始人堅持把這個已經發展很久的行業做起來,是因為他針對未來構建了三條曲線。

        第一曲線,現在真空電子元器件是核心產品,它可以在原來傳統的應用領域里找到存放量,只要他持續地進行研發投入,增強他的產品力,它是有空間的。

        目前它已經是國內的龍頭企業,但是無法壟斷細分領域,這意味著還有市場空間。

        第二曲線,通過真空電子元器件挖掘新興市場機會。

        比如新能源行業,不管是新能源電動車,還是新出來的儲能電動車,都離不開核心產品。新興市場的機會意味著,它的產品需要做很多技術更新。

        第三曲線,隨著產品的不斷開發和創新,還會有新的市場機會。

        像新能源儲能、半導體等戰略型的市場空間,如能源領域,軍工領域等非常前沿的領域,也會成為它的第三曲線。

        當做完這一步,大家信心十足,知道只要錨定了目標,做好業務布局,就能夠在戰略上不斷帶來增長。

        三、做戰略,一定要跟對的人

        如果公司的戰略目標是近幾年業務收入翻三四倍,人力資源部門應該做哪些動作來匹配戰略目標的達成呢?

        在近幾年業務收入還要翻三四倍,說明還有很多商業機會,但組織上也一定有很多挑戰。所以人力資源部門在戰略解碼時,需要支撐性的關鍵動作。

        比如,為新業務招聘關鍵人才,在極短時間里快速找到新業務的領軍人才,是打一場必贏之仗的必要條件。

        比如,在組織架構上該如何定義?是作為一個集團公司,還是一個事業部,還是一個業務部門等等。

        這意味著要做一系列的組織變革,首要任務是人力資源部門要主動領任務,然后我們怎么樣主動做好組織上的調整和變革,以配合戰略上的需要。

        戰略執行有三個最重要的事情:一是組織不斷變革;二是排兵布陣,重新審視干部隊伍;三是新老人才融合。

        比如,有家做汽車零部件的供應鏈企業,他是家文化,大家很和諧,像兄弟姐妹一樣,原來的業務只需要客戶持續提供訂單,是一種穩定的運營業務模式。

        但開拓新業務后,新的產品面向消費者群體,發現原來的文化競爭非常激烈,原來家文化沒辦法推動新業務。

        這時候需要文化再造,強調績效文化,培養新的精氣神,重塑人和人之間的關系。

        組織、人才、文化,是戰略執行環節的三大要項。

        戰略解碼需要經過精心設計,把所有問題考慮在內,不能在大家完全毫無準備下實施。所以一定要有強大的邏輯和數據,讓大家認知到這是大家想干,并能干成,而且必須有人承擔責任。

        承擔責任,一種是創始人可能根據他對團隊能力的了解,指定誰負責,比如超級項目經理;一種是主動請纓。

        做戰略,一定要跟對的人做。

        四、領導者的定力越高,

        團隊目標完成度越好

        戰略共識,是在前端和在戰略解碼的過程中,通過強大的邏輯、有限的選擇、優先級、眾志成城的方式,最終鎖定共同的目標。

        有些戰略經過共識后,戰略目標依然沒有實現,這和企業的創始人或老板的定力有關。

        1.領導者如何才能提高定力?

        有些企業的創始人或老板想法變化特別快,怎么提高定力呢?

        第一,過去十年,機會主義創始人現象比較多,現在隨著宏觀經濟的嚴峻,企業老板開始冷靜下來,也有敬畏之心了。

        他知道無論做任何一個行業,都需要牢記企業使命和初心,要針對產品和服務不斷強化客戶的價值。

        企業的內涵價值,不管是營收增長,還是投資人的看法,能夠讓企業家更清醒,更有敬畏之心、更堅定。

        第二,企業家需要不斷嘗到甜頭。

        只有把目標切細,每一個小目標都能達成,團隊就會非常有信心,以小勝換大勝,是很多中國頂級企業家的共同特質。

        舉個例子,有一個企業家說:如果現在我有三個不同的事業部,大家都選好了戰略目標。如果哪個事業部用營收增長找我邀功,我不一定開心,因為可能那是自己營收在增長。如果沒有戰略判斷,可能這幾年增長已經遠遠落后于整個行業。再過三到五年,我在行業里占有的市場份額已經變得極其之小了。長期來看,我在這個行業做下去意義不大了。

        這種短期的營收增長,并不是戰略上想要的。只有在行業里越來越有競爭力,能夠擁有更多的用戶,創造更多的用戶價值,才是戰略需要。

        戰略解碼的時候,不僅高層關注CEO,中基層也很關注CEO。如果遇到一個老板,他不是頂級企業家,但也是比較有影響力的傳統企業家,然而很固執,他和咨詢公司難以達成戰略共識,這時如何處理?

        第一,老板的固執在哪里?如果他相信他的賽道選擇,固執就是對的。能把大事做成的企業家,他需要一點偏執來錨定一件事情不放松。

        第二,老板的思考有局限性,但可以選對合適的合作者。一個企業的成敗,最終是老板能不能不斷突破自己,刷新自己,挑戰自己的過程。

        第三,老板能不能整合更好的資源。通過分享其他成功企業的經驗,愿意嘗試新的可能。

        2.如何更好地體現領導力?

        ①創始人

        戰略三環包括戰略規劃、解碼、執行(領導力),為什么一定要強調領導力呢?

        首先是老板的領導力,有沒有持續成長的動力,還是小富即安?

        其次是老板的學習力,針對未來的趨勢、可能性,是否愿意不斷學習。

        最后是老板強大的凝聚力,與高管目標高度統一,這是老板領導力的重要體現:前瞻性、洞察性和凝聚力。

        ②高管

        高管的領導力又體現在哪里?

        第一,讀懂老板、讀懂行業、讀懂競爭,愿意見自己,見本人,見自身。

        比如,有些IPO(公開募股)上市之后,人的價值觀不太一樣,這時老板要清醒地鑒別到:做戰略發展時,團隊里哪些人缺乏戰略匹配的領導力,則需要做好干部調整。

        戰略就是洞察力,做戰略是考驗一個團隊的洞察能力。比如,能不能洞察行業發展的本質邏輯?能不能洞察自身企業與邏輯的結合點?能不能洞察未來需要什么?

        3.既要理性,也要感性

        戰略解碼是一個超級理性的事,但在實操過程中,也需要一點感性。

        什么是戰略解碼的感性呢?

        戰略解碼過程是需要設計的,是需要帶動大家眾志眾志成城、上下同欲、左右拉通的氛圍。

        它一定是強調共創未來的美好畫面,不要急于談目標,先找到人的原動力。

        最后把必贏之仗轉化為一級行動,這時候更多強調掛帥的人和負責人當眾和對組織的承諾。

        戰略解碼的精髓是什么呢?

        企業要有強大的機制,是從利益共同體上升到命運共同體,能夠把創造和價值分配貫穿始終,同時有良好的激勵,讓平凡人做不平凡事。

        比如,華為戰略成功的關鍵是全員持股,都在為自己奮斗。

        但傳統企業沒有股權激勵,作為高管如何從下至上調動積極性呢?

        機制是戰略執行中最關鍵的部分,組織活力在戰略執行中,人是組織背后的核心作用。企業的成功,既要靠戰略,也要選對方向,還要有組織能力。

        五、總結

        戰略,大家可能覺得和自己沒有關系,但其實戰略是高效而務實,是創始人和組織都重要的事情。

        戰略本質上是方法論,讓大家在日益復雜的商業環境里,在不確定性中尋找確定性。

        戰略規劃、戰略解碼和戰略執行,環環相扣,不能偏廢。如果重規劃輕執行,企業嘗惡果;如果忙著低頭趕路,又不抬頭看天,就很容易落后時代。

        戰略規劃的核心,是賽道選擇和目標。戰略解碼的核心,是共識和行動分解。戰略執行的核心是追求變革和堅持。

        希望大家在新的一年,能夠通過各種方式強化自己的戰略思維,推動所在的企業戰略產生新的變化,祝愿大家在新的一年“戰略成功”。


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